如何落實航天隊管家的考核內容和企業管理的績效考核？

績效考核因單位或企業不同而不同，一般實施流程總結如下：

1、人力資源部負責編制評價實施方案，設計評價工具，制定評價方案，培訓各級評價員，對評價結果提出應對措施，供評價委員會決策。

2、各級主管組織員工撰寫匯報報告，進行自我評價。

3、全體員工在考核期間總結自己的工作表現和行為（工作態度、工作能力），核心是根據公司要求自我評價自己的職責和目標。

4、部門負責人負責在充分了解被評估者各方面績效的基礎上，在完成被評估者日常工作目標、管理日誌記錄、考勤記錄、統計資料、個人報告等的基礎上，進行客觀公正的考核和評價，並指出被評估者的期望或工作建議， 並提交部門主管審查。如果員工有兩個直接主管，他或她的主要直接主管會協調對另乙個直接主管的評估。 各級主管負責對間接下屬的考核過程和結果進行抽查。

5、主管負責對下屬進行績效面試。 當直接主管與員工之間關於績效考核初步結果的對話結束時，員工可以保留自己的意見，但必須在考核表上簽字。 員工對其考核結果有疑問的，有權向上級、考核委員會舉報或申訴。

對於被分配到其他地方工作的員工，反饋面談由員工的直接主管在員工所在地進行。

6、人力資源部負責收集和彙總所有評價結果，編制評價結果清單，並提交公司評價委員會審核。

7、評審委員會聽取各部門的單獨匯報，對關鍵結果進行討論和平衡，糾正評價中的偏差，確定最終評價結果。

8、人力資源部負責梳理最終考核結果，兌現考核結果，並按類別建立員工績效考核檔案。

9、各部門負責人就績效考核的最終結果與下屬進行面談溝通，對被考核物件的工作績效達成一致，肯定被考核物件的優勢，並指出存在的問題和需要改進的方向，雙方共同制定可行的績效改進計畫和個人發展計畫，以提公升個人和組織績效。

10、人力資源部對本次績效考核的成效進行總結分析，對今後的績效考核提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計畫。

績效考核白皮實施步驟：du

1. 制定DAO績效考核計畫。

2. 績效目標的確定。

1）確定績效目標和指標;並清楚地回答定義。

2）績效目標指標的選擇和分解（分解到每個小部門和個人） 3）績效目標合同的簽訂（包括目標、指標、定義、資料收集者等詳細資訊） 3、績效考核的實施。

1）效能資料的收集。

2）績效考核監督。

3）績效實施培訓。

4.效能結果的確認和應用。

1）效能結果的計算和確認。

2）對績效結果的報告和反饋。

3）效能結果的應用。

5.績效反饋和改進。

1）績效面談和反饋。

2）效能問題的分析與改進。

績效考核是指在既定的戰略目標下，運用具體的標準和指標，對員工的工作行為和工作績效進行評價的過程和方法，並利用評價結果積極指導員工未來的工作行為和工作績效。

績效考核

考核）是企業績效管理的一部分，常見的考核方法包括BSC、KPI和360度考核。績效考核是乙個系統專案。 績效考核是績效管理過程中的一種手段。

績效考核的基本抄寫流程是：

1、績效診斷與評價（管理診斷、績效研究）。

2. 確定績效目標（業務計畫、工作計畫）。

3、績效管理計畫（設計與調整）。

4、績效評估與分析（培訓、模擬實施）。

5.績效輔導的改進（低績效問題的改進）。

6、績效考核的實施（組織實施）。

因此，完整的績效考核體系包括：

1、績效指標體系設計：

1、根據戰略目標的要求，設計企業級KPI（關鍵績效指標），然後運用各種方法和技術將企業的關鍵績效指標分解為部門和崗位。

2、根據工作描述內容設計各部門、各崗位的PRI（崗位責任指數）。

3、根據各崗位勝任力特徵模型，設計各崗位PCI（崗位勝任力特徵指標）。

4、根據不同崗位設計各類人員的工作態度指標。 這樣，就構建了整個企業的績效指標體系。

二、評價作業系統：

1.建立評價機構。

2、評價方法的設計及相關評價工作。

3.評估過程設計。

3、結果反饋系統：

1、績效考核結果與薪酬相結合。

2.有針對性的培訓。 共享。

企業管理中個人績效考核的好方法有以下幾種： 1、關鍵績效指標考核法（KPI） 2、客觀管理考核法（MBO） 3、平衡評分法（BSC） 4、全方位（360度）績效考核反饋制度 5、主管匯報考核法。

目前，KPI多用於企業考核方法，但存在一定的弊端，很多企業都在探索OKR。

（1）緊密擁抱型：績效考核和獎金發放高度融合在乙個計畫中，難以拆分;

2）關係特異性：乙個指標和一種貨幣，以及多種指標和多種貨幣的表現;

3）輕計畫重考核型：指標發布時估算成分過大"拍拍頭"、評估動量、壓力大;

4）業務強、功能弱：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往正規化;

5）指標業務導向：指標聚焦銷售、成本、產值等業務類別，管理指標因量化難度小;

6）指標量化的悖論：為了科學公平起見，指標盡可能地量化，但由於量化的複雜性，趨於簡單可行;

7）重新計算和輕分析：許多績效考核計畫的目的是計算獎金，但缺乏對出現的問題的分析;

8）激勵缺乏多元化：考核結果應用單一，培訓、晉公升、福利等多重激勵與考核關係不大;

是。 企業人力資源管理的主要組成部分之一。

績效考核是企業管理的重要組成部分。

它是企業管理的重要組成部分，但考核不是目標，有效激勵員工，更好的服務於企業才是實實在在的。

是。 企業管理對於績效考核是必不可少的。

當然是，你為什麼問？

其實，企業管理就是要解決三個問題：

一是怎麼辦？ 二、怎麼做？ 第三，做得好還是不好怎麼辦？ 第三個問題是績效考核。

你告訴我？

對於中小型民營企業，績效考核的實施可以遵循以下原則：

1、考核週期要比較長，否則會浪費人力和財力。 就我個人而言，我認為年終評估就足夠了。

2、績效考核結果可作為年終獎金考核的依據，最好不要作為調薪的依據。 這有三個原因：

1）年終獎金是對考核年度業績的獎勵，符合時效性原則。

2）工資調整影響員工在下乙個考核期的收入，如果本考核期的業績不好，但因為上乙個考核期的業績較好，明顯不合適。

3）眾所周知，獎金每年調整一次，工資漲跌互補，對員工士氣影響較大。

3、考核指標不多，對於每個部門，可以選擇幾個對公司經營影響較大的指標。 例如，銷售部門的銷售收入。

4. 關鍵績效指標必須是可量化的。 例如，生產部門合格產品的準時入庫率。

希望你會覺得這很鼓舞人心。

管理人員分為中高層，中層考核的重點是人際關係處理、管控能力和知識實力，高層考核的重點是監督能力和考核能力。

根據部門和管理人員的工作性質和內容，制定和管理措施、獎懲規則; 它們根據其完成情況進行評估。

公司的考核標準主要從經營業績、工作態度和崗位能力三個方面進行，不同部門考核標準的權重不同，具體如下：

考核專案 工作類別 業務管理 職能管理 技術績效考核佔比 約70 50 40

能力評估約佔 15 30 30

態度評估約佔15 20 30

考核總分為績效分數和能力分數+態度分數。

評估結果的評分：

根據員工考核總分，各類考核結果分為“優秀”、“優秀”、“中等”、“亟待改進”和“亟待改進”五個等級，定義如下：

等級：非常優秀、優秀、中等、需要改進、亟待改進：考核總分95 85 95 70 84 50 69 50以下。

企業性質不同，相應的績效考核制度也會不同。

要正確認識績效考核的作用，採用科學的方法和工具，加強日常執行和監督，使績效考核在企業管理中發揮重要作用。

某企業於2006年開始實施績效考核，主要做法是：各部門有相應的一般績效考核表，人力資源部提供考核工具，組織各部門設計部門績效考核指標; 各部門自行設計績效考核指標，然後反饋給行政人事部門; 總經理、董事長將對考核指標進行審核修改，然後反饋給各部門。

在每個季度末，直接主管對員工的評價進行定量評估。 評估結果與員工的月薪無關。 員工年底發放獎金時，會參考績效考核結果，但沒有具體的計算依據。

通常，由於考核與每個人的切身利益無關，因此大多數員工並不重視績效考核。 到了年底，大多數員工對績效考核結果存在很多爭議，認為他們的績效考核結果並不能反映他們的個人績效。 管理者也不重視績效考核，普遍認為績效考核是給員工“打分”，並沒有起到實質性作用。

分析對企業績效考核的若干誤區。

筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調查等方式，對企業A績效考核現狀進行調研診斷，系統分析企業A績效考核中存在的問題。

問題一：績效考核的概念被誤解了。 公司對績效考核的概念沒有深刻的理解，對績效考核的作用沒有正確的認識。

大多數管理者認為績效考核只是發放獎金的工具，有些人甚至認為考核是為了懲罰員工。 但員工認為，“績效考核”只是公司上門式的幌子，只有懲罰才沒有獎勵，他們對此持抵制態度。 所以，每次到了考核，大家隨便填上**，完成任務，考核只是走過場。

問題二：績效考核指標設定不科學。 目前，企業A對員工的績效考核指標沒有對公司的戰略管理目標進行層層分解和整合，導致各部門的績效考核無法與企業的發展緊密掛鉤。

結果並不能反映個人績效對部門績效的貢獻，從而不能反映對公司整體績效的貢獻，往往只是部分的改進和改進。

其次，績效考核指標的主觀任意性較大。 在設定績效考核指標的過程中，沒有從員工的崗位出發，脫離員工的工作職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公正性。

三是績效考核指標內容不完善。 許多臨時安排的工作任務未納入考核體系，考核指標相對模糊，沒有具體的考核工作項，難以獲得客觀的績效考核。

績效管理是乙個完整的系統，通常看作乙個迴圈系統，其週期分為四個步驟：績效規劃、績效跟蹤、績效考核和績效反饋面談。 績效計畫主要基於工作目標和工作職責。

績效計畫必須包括以下內容：（1）員工在此績效期間希望實現的工作目標是什麼？ （2）制定績效計畫的主要依據是工作目標、崗位職責和實現目標的成果？

如何衡量這些結果？ 評審標準是什麼？ （3） 我在哪裡可以獲得有關員工工作成果的資訊？

員工工作目標的權重是多少？ 效能跟蹤：在跟蹤過程中要做兩件事：

一是持續的績效溝通，二是團隊的績效記錄。 績效考核：績效期末，根據預定計畫，主管對下屬績效目標的完成情況進行考核（考核標準以KPI為基準） 績效反饋面談：

主管還與下屬進行面對面的對話。