求助！ 專案管理軟體，救助！！ 專案管理軟體中的英文翻譯！！

我們公司曾經使用SAP系統，所以我們想向您介紹SAP系統，SAP是全球最大的企業資訊管理解決方案提供商，也是最大的ERP產品製造商。 它的全稱是資料處理中的系統應用和產品，也是其“企業管理解決方案”之一的軟體名稱。 SAP的功能分類如下：

fi 應收賬款、應付賬款、總賬、合併、投資、**、現金等;

CO利潤中心、成本中心、產品成本、專案核算、盈利能力分析等;

AM固定資產、技術資產、投資控制等;

SD銷售計畫、詢價**、訂單管理、運輸和運輸、發票等;

mm採購、倉庫管理、庫存管理、MRP、業務評估等;

PP工廠資料、生產計畫、MRP、產能計畫、成本核算等;

質量管理質量規劃、質量檢驗、質量控制、質量檔案等;

PM維護和檢查計畫、檔案處理、歷史資料、報表分析等;

人力資源工資、差旅、工時、招聘、發展計畫、人事成本等;

PS專案計畫、預算、產能計畫、資源管理、結果分析等;

WF工作定義、流程管理、電子郵件、訊息自動化等;

Pi SAP與其他系統的整合;

IS為不同行業提供特殊應用。

BW 資料倉儲。

基礎部分：R 3系統核心、資料庫、支援各種平台的介面、ABAP 4工具語言等。

您可以設定所需的內容。

也有一些使用檔案進行管理是不明智的情況，尤其是在網路環境下，控制一致性工作會非常複雜，而現在基於Web的專案管理軟體已經非常成熟，比如OKIT，你只需要登入網頁，填寫自己的工作進度， 並且不需要維護檔案。還有很多其他軟體實現了類似的功能，因此建議公升級概念。

Miro可以改成你需要的，你可以新增他們的客服供你具體使用，只要你能用電腦就很簡單。

我看過一家叫和諧萬維的公司開發的軟體，似乎可以為你解決這些問題。

進度差異 PCT 進度偏差百分比 基準完成時間（日期） 實際成本。

計畫狀態。

成本狀態。

成本差異。

基線成本。

成本差異 PCT 百分比偏差 基準成本。

PCT時間表變更

基線完成。 安全成本。

進度狀態。 成本狀態。

成本變化。 基準費用。

成本變化PCT

基準成本。

你在跟我開玩笑，對吧？ 一年後可以擔任專案經理嗎？ 你真是太棒了......

如果你想做1年的軟體，1年學不了多少東西。

"戰略決定方法，問題決定優先次序"這是解決管理問題的基本思想。 通過現象找到問題的根源是成功解決問題的關鍵。

從你的描述來看，這個問題有三個主要表現形式：熱情降低、程序減慢和利益競爭。 這三個問題有幾個可能的原因：

1、單位認為利益分配不公平。

2、參會人員認為專案總經理及其單位已獲得收益。

3、專案週期太長，參會者重返前帆的動力發生了變化，專案對他們來說變得不那麼重要了。

4、每個參與者的身份發生了變化，專案總經理的領導職位沒有得到認可。

5、專案總經理的管理風格不是大家都能接受的。

因此，要振興專案，首先要找出問題的原因。 建議您通過深度訪談或匿名問卷調查來診斷專案中遇到的問題。 在確定問題原因後，我們可以通過頭腦風暴找到雙贏的解決方案。

如果費用得到支援，您可以嘗試找一家諮詢公司來幫助您。

如果上述五個問題都存在，則可以採取以下幾種方法來解決它們：

1.重新制定專案的參與、投資、評估和分配方式。 畢竟專案已經開展了四年，環境變化很大，原有的專案合作協議應該修改優化。

2、洽談更換專案牽頭單位。

3.淘汰極度不合作的參與單位。 通過淘汰負面演講者來重振專案的氛圍。

4.更換專案總經理，如果他的領導風格不被大家接受。

哈哈，你的問題真的很複雜。 希望以上內容對您有所幫助。

祝你好運。

夥計，這是乙個利益社會 有錢就是牛，沒錢也沒什麼，他幫你那麼多，不也是為了錢嗎，如果有人真的對你好，他開到哪裡都會幫你，你不注意你就賣了，去別的地方， 他不會喊著要成為人，你覺得這樣的人能教嗎？？朋友永遠是朋友，不是朋友的人，當你做一些對他沒有好處的事情時，對你不利，呵呵，你說我說的不對！ 、？

這是乙個人力資源管理問題。

作為專案的總經理，你需要與每個地方的經理充分溝通，讓大家意識到問題的嚴重性，然後一起找出原因。 找原因，可以採取問卷或訪談的形式，根據性格來決定方法，一般招呼對於技術性主導的大廳作者比較內向，最好不要採用面對面的對峙情境。 至於後面對策的討論，可以使用頭腦風暴方法。

如果涉及到利益分配問題，僅靠專案組是無法解決問題的，專案總長需要拜訪各組織的上級領導，匯報工作情況，尋求支援。

這個問題屬於業務層面，也可以說是專案管理九大流程領域的溝通管理問題。 阿森松。

組織目前的問題不是做專案的態度，而是潛在的利益衝突問題。

這個時候，祁碧應該是專案的總經理，找幾個組織的負責人坐在一起進行業務洽談，明確利益和權利責任的界限，了解當前的嚴峻形勢，讓大家自然而然地團結起來。

說白了，沒人想搞砸專案，這是溝通的問題。

編碼規則：以陳述句的形式表達編碼內容，即：

何時、何地、在什麼行業，由誰和多少專案。

按照上一句的順序，粗體的六個地方作為我們程式碼的主要字段，每個段落的位置表示為 a、b、c、d、e 和 f

專案F的投資額為A時C區D區投資額，B區，D區。

其中：A為專案時間段，B為區域段，C為行業段，D為管理單元段，E為出資段，F為重複碼區分序號段。

每個段的編碼說明。

A段為時間段：以年份的最後2位數字加月份表示，共4位數字;

B區為區域段：以哈爾濱市及其下轄區的兩位縮寫字母程式碼為準;

C段為行業屬性段：統計國民經濟行業分類GB T 4754-2011中主要類別的2位程式碼，加上其屬性的1位字母和1位數字，用於區分**投資專案、非**投資專案和建專案類別，共4位;

D段為管理單位部分：屬於各專案資金或推廣部門，可與職能部門拼音字母縮寫、非**部門企業性質縮寫組成2位程式碼;

E段為投資數量段：可由4位數字和1個單位的計量程式碼組成，共5位;

段F為順序編碼段：序號編碼為符號或數字程式碼3位設定，避免重複;

將以上6段組合成乙個連續碼，碼的總長度共20位，每段分別以字母和數字的形式交替連線，使其可以被人類讀取，並被計算機的字段屬性識別。

b.強制。

b.組織規劃。

b.告知客戶您已經發現了這種情況，並告訴他們您將進行進一步的研究以確定影響。

a.職能組織。

c.專案B，因為潛在收益減去實施成本和遠期運營成本的價值大於專案A。

c.溝通技巧。

b. 將您現有的工資水平與價值工程方法相結合，以降低總成本。

Sigma = （最大-最小值） 6=（24-6） 6=3估計=（樂觀 + 4 * 最有可能 + 悲觀） 6=（6 + 4 * 12 + 24） 6=13

10-16天正好是估計+-一西格瑪，所以概率雖然略有不同，但可以參考：

它是一種可以通過代入公式直接計算的估計方法。

自下而上的估計類似於計算考試的總分，先計算每個人的分數，然後計算乙個班級的分數，然後計算乙個部門的分數，從小到大的估計。

首先，D肯定是不對的，風險這麼大，怎麼能忽視。

a.降低風險水平和你認為通過繼續分析風險事件，風險會降低嗎？

對於不可避免的重大風險，我們只能緊盯著它們，盡量避免引發風險。