如何建立內部管理教練團隊

企業教練不僅是一種技術，更是一種文化，它要求企業中的一群管理者在組織發展過程中運用人本領導，不斷進行教練實踐，最終形成教練組織和教練文化。

什麼是內部教練團隊？

內部教練團隊是教練組織的核心，其成員是企業的高層、中層和基層領導，內部教練團隊結構要合理配置，團隊成員首先要成為教練

1.協助外部企業教練服務機構培養內部教練，結果：企業高層管理人員被培養成企業教練（或導師）; 把企業的中基層培養成管理教練。

2.承擔企業內部新晉公升管理者的教練培訓和跟進，結果：新晉公升的管理者成為管理教練。

3.成為企業內各部門中高層管理人員的執行教練，結果：企業內各部門的管理者都有專門的行政教練。

需要內部管理教練，因為他們可以更多地激勵員工，讓他們發揮創造力，找到解決方案，並專注於人而不是事。 教練可以讓員工看到他們的盲點和潛力，以及他們在組織中的位置和他們應該扮演的角色。

教練管理是將體育教練員對運動員的監督和培訓方法系統地應用於企業管理領域。 教練的過程既是實現目標的過程，更是挖掘運動員和團隊最大潛能的過程，不僅關注目標的實現，更關注運動員和團隊在實現目標過程中的成長。 教練和工作人員在深厚的信念、價值觀和願景的合作夥伴關係中相互聯絡。

群智企業教練是國內領先的教練機構，基於多年企業教練的成功經驗，建議有兩種方法可以解決這個問題：

首先是培養領導者和管理團隊成為教練領導者也可以是教練經理。 以教練的方式管理正確的對話。 “教練管理”與傳統的管理模式有很大不同：

企業的管理者，可以擔任總經理、董事長、人力資源經理、業務部門經理，可以在自己的崗位上成為“教練”。 管理者更多的是提供指導和支援，而不是命令，管理者不僅在教授答案，而且還幫助他人自己發現答案。

乙個好的教練經理會通過提問來提供答案並激勵下屬;

乙個好的教練經理會評估下屬的行為，並支援和鼓勵他們。

乙個好的教練經理會告訴下屬該做什麼，他們會促進下屬的發展。

“教練管理”模式使員工能夠適應不斷變化的環境並釋放他們的潛力，從而帶來創新和對組織的承諾。

二是在企業內部建立輔導中心執行 ICF 認證組織的內部教練發展計畫。 組織ACC教練是乙個非常好的著陸計畫。 通過ICF認證的外部教練和教練培訓師對內部認證教練的深度培訓，在組織內部形成一種可持續的支援、共創、績效導向的教練企業文化，支撐企業的長遠發展，深入解決企業領導力提公升、團隊協作、績效提公升、員工內在動力提公升等問題。

ACC教練中心是公司內部培養專業教練的專案，學生畢業後將獲得ICF頒發的ACC國際教練認證。 該專案是2016年ICF全球實踐獎的獲得者，採用模組化設計，可以通過線上和線下整合靈活定製。 該課程由國際大師級教練授課，並由PCC（專業教練）組成的助教團隊提供支援。

群智企業教練 - 組織ACC內部教練培訓計畫。

培訓組織的重要前提之一是組織的成員都是教練，並且存在組織角色轉換的問題，如何將組織現有的經理或領導者的角色轉變為教練，這需要通過企業內部的教練團隊來實現。 畢都海企業管理通過目標教練貫穿始終的後續輔導形式，有效打造學習型自組織，快速將管理者轉變為目標教練，並打造一套梯隊人才培養體系。

畢都海企業管理通過目標教練貫穿始終的後續輔導形式，有效打造學習型自組織，快速將管理者轉變為目標教練，並打造一套梯隊人才培養體系。

規則 1：減少角色的模糊性。

儘管併購一直被認為是增加技術、產品或市場份額，或在公司之間創造協同效應，但它也不可避免地涉及人員和能力。 與智力資本、實物資產或客戶名單不同，員工能夠自由流動。 由於許多員工擁有寶貴的知識，因此重要的是要關注他們的需求以減少他們離開的可能性。

員工在合併中提前離職的最重要原因之一是角色的模糊性：當新合併後的公司中員工的未來不確定時，他們會考慮尋找其他機會。 更糟糕的是，併購傳聞只會變得更糟。

這樣一來，謠言加上不確定性帶來的焦慮，可以讓優秀的員工考慮換工作，以保護自己。

提示：新公司必須盡一切努力控制員工流動率——許多正在考慮在併購中調職的員工對組織和團隊都很重要。 甲骨文首席執行官拉里。

埃里森在甲骨文收購仁科方面的經驗表明，合併後的公司應該立即採取措施消除對員工的歧義，以便員工知道該去哪裡，並立即有效地開始工作。 接下來，重要的是要積極評估兩家公司的人力資源狀況，包括留住員工的風險。 Linda，惠普人力資源副總裁。

“我們使用評估工具來了解合併帶來的人事問題，然後我們制定了乙個計畫，以確保我們能夠採取正確的行動來解決任何有風險的領域，”Sharkey說。 這一步至關重要，因為它有助於我們增加實現併購預期的機會。 ”

規則 2：仔細了解您的團隊成員至關重要。

管理團隊在併購中的第二個可能的弱點是團隊中管理者缺乏細緻的了解和意識，這也反映出高階管理團隊缺乏經驗。 我們驚訝地發現，如此多的高管表示，他們對團隊成員的看法受到他們在併購過程中收到的資訊的影響。 正如這位高管所說：

在達成協議的過程中，你會與對手保持一定的距離，因為你不知道接下來事情會如何發展。 在這種充滿敵意的環境中，你會對對方形成一些看法，儘管這些看法不一定與實際情況相同。 ”

具有諷刺意味的是，雖然很少有協議是完全基於數字**達成的，但絕大多數公司在收集和分析財務資料方面的培訓課程遠遠多於收集和分析人力資源資料的培訓課程。 也許是因為高管們非常擅長數字分析，他們的專長是收集和分析財務資料。 這也意味著，新的、仍然搖搖欲墜的高層管理團隊對人力資源資訊沒有給予足夠的關注。

就像分析財務一樣，如果沒有足夠的人力資源資訊，最終的人力資源決策肯定是不好的。

團隊管理的 4 個核心技巧。

團隊的組成部分被總結為 5P，即目標、人員、定位、許可權和計畫。 團隊和組之間存在一些根本區別，組可以過渡到團隊。

2003年中國企業家調查進行了一項有趣的調查：如果你把你的公司比作乙個俱樂部球隊，你的管理角色會是什麼樣子？ 在全國3539名創業者的回答中，選擇“俱樂部經理”的、選擇“教練”的、選擇“隊長”的、選擇“主力”的只佔了。

調查分析發現，企業的不同發展階段與企業領導者角色定位的明確性密切相關，優秀企業的領導者更注重企業團隊教練的角色，不斷提公升領導力，帶領團隊共同成長，實現從平凡到優秀再到卓越的持續超越。 本月推薦的《格羅夫給管理者的第一課》是一本好書，可以幫助你和中高層管理者了解自己的角色，學會做乙個好的企業團隊教練。

本書作者安迪·格羅夫（Andy Grove）是英特爾公司的創始人，擁有多項專利的科學家，也是多次帶領LinkedIn成功轉型的優秀企業家。 在書中，他將工程技術與工藝的理念詮釋到企業管理中，突破了管理中重藝輕科學的侷限，幫助我們學會扮演不同的領導角色，為企業的可持續發展培養了一支高績效的團隊。

“學習型組織”理論創始人、《第五種修煉》的作者彼得·盛基教授提出，21世紀的企業領導者需要成為企業組織的優秀設計者（園丁）、團隊的學習教練（導師）和願景的僕人（管家）。 希望這本書能幫助你更好、更清晰地定義你的領導角色，並帶領你的團隊一起走向卓越。