如何提高戰略規劃能力，如何制定戰略規劃？

通過對外部因素的分析，了解巨集觀環境、市場和行業環境; 分析企業內部能力，總結企業自身的優缺點; 在綜合分析內外部環境後，明確戰略方向和市場定位，找出自身資源缺口，並據此制定整體戰略。

企業戰略規劃是指根據外部環境的現狀和變化以及自身情況制定和實施戰略，根據實施過程和結果的評價和反饋，調整和制定新戰略的過程。 乙個完整的企業戰略計畫必須是可執行的，它包括兩個基本要素：企業發展方向和企業資源配置戰略。

以利他主義為基準，以營銷為核心，以競爭為導向，以共識為宗旨。 利他主義的基準是讓創業者回到經營企業的本點，即明確企業存在的價值是：要麼幫助客戶提高幸福指數，要麼降低痛苦指數。

換句話說，必須有乙個獨特的價值來幫助客戶，否則乙個企業的存在就沒有意義了。

市場細分是根據採購者對產品的不同需求或營銷組合，將市場劃分為不同的小分目標市場，並根據分目標市場的共性調整和配合適當的營銷策略，從而更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。 市場細分的本質是需求的細分。

彼得·德魯克（Peter Drucker）說：“競爭戰略的主要目的是能夠比競爭對手更好地滿足客戶的需求。 “這既需要企業的戰略支援，還需要與能力的有效整合，即從企業能力戰略的角度思考。

由於缺乏“能力”，失敗的專案數不勝數，甚至可以說，任何乙個企業的失敗，都是缺乏“能力”的體現。

那麼，什麼是企業能力戰略？

企業能力戰略是指能夠為企業戰略提供能力支撐，確保企業在市場競爭環境中能夠擁有贏得競爭的資源和能力的戰略。 乙個企業有一定的資源是有一定的，但關鍵是要看企業能用多少資源，用資源的方式和效率; 企業要具備一定的核心競爭力是必須的，但關鍵是要找到差距，找到未來成長的正確方向。 這就是為什麼公司需要制定能力戰略的原因？

它是企業創造可持續競爭優勢的充分條件，即企業有能力為企業創造價值，獲得競爭優勢。

企業可能通過自身的資源和能力，一次在一件事上獲得競爭優勢，但要想不斷獲得競爭優勢，以質量實現持續穩定的發展，就必須要有能力戰略。 企業能力主要是在企業成長過程中積累起來的，包括技術、裝置、管理、營銷等; 但它也可以通過市場交易獲得，但它可能需要大量的搜尋成本和轉換交易成本。

圖2-13 企業能力**

戰略規劃與戰略管理。

戰略規劃是設定組織的長期目標並將其付諸實踐，是乙個正式的過程和儀式。 一些大公司正在有意識地計畫大約 50 年後會發生什麼。

制定戰略計畫分為三個階段，第乙個階段是確定目標，即公司在未來發展過程中應對各種變化將實現的目標。 第二階段是制定這個計畫，當目標確定後，考慮用什麼手段、什麼措施、用什麼方法來實現這個目標，這就是戰略規劃。 最後，將戰略計畫付諸文字進行評估和批准，如果批准失敗，可能需要多次迭代來考慮如何修改。

所謂戰略管理，從廣義上講，戰略管理就是用我們制定的戰略來管理企業的運營，監督經營過程中的各個部門是否符合我們制定的戰略; 從狹義上講，它是管理公司戰略的制定、實施和控制。 戰略管理一般分為三個部分，一是戰略的制定，即按照必要的程式和方法制定戰略; 有了戰略，如何通過實施來實施，成為總經理和每個員工的行動，這就是戰略的實施; 第三部分是戰略控制，如何評估實施的結果，使員工能夠正確實施這一戰略。

定義企業的業務使命。

乙個企業可能由許多部分組織起來，它們之所以相互聯絡，是因為它們有著共同的使命。 因此，當我們制定戰略計畫時，我們首先要描述我們的使命，使命是什麼，為什麼我們把這麼多人聚集在一起，然後讓每個人都朝著乙個統一的目標努力。 要想回答好這個問題，就要清楚地描述企業的使命，寫乙份正式的檔案。

1）你的業務是什麼樣的業務，正是這個業務連線了企業的各個部分;

2）誰是你的客戶，你能為他們提供什麼樣的價值;

3）你的職業發展方向是什麼，未來會成為什麼樣的職業，等等。

戰略規劃的有效性包括兩個方面：一方面是戰略是否正確，正確的戰略要實現組織資源與環境的良好匹配; 另一方面，戰略是否適合組織的管理過程，即是否與組織的活動相匹配，乙個有效的戰略一般具有以下特徵：

1） 明確的目標 – 戰略計畫的目標應該明確，不應模稜兩可。它的內容應該是令人振奮和鼓舞人心的。 目標要提前，但要通過努力才能實現，描述的語言要堅定簡潔。

2）良好的可執行性——對乙個好的戰略的描述要通俗易懂、清晰可執行，要成為各級領導的指南，讓各級領導能夠準確理解、實施，並使自己的戰略與之保持一致。

3）組織人員執行——制定戰略的人往往是執行戰略的人，乙個好的戰略計畫只有由優秀的人員執行才能實現。因此，戰略計畫需要在各個層面實施，包括個人。 上級領導制定的戰略，一般要以指示和約束的形式告訴下屬，下屬接受任務，以同樣的方式告訴下屬，這樣第一層的精細化才能深入人心，為大家所熟知， 戰略計畫將是個性化的。

個性化的戰略計畫明確了每個人的責任，可以充分調動每個人的熱情。 一方面，這激勵了每個人動腦筋思考解決方案，另一方面，它增加了組織的活力和創造力。 在乙個複雜的組織中，很難通過乙個高階領導者來識別所有機會。

4） 靈活性 – 組織的目標可能不會隨著時間的推移而改變，但其活動範圍和組織計畫的形式一直在變化。戰略計畫只是乙個臨時檔案，應定期審查和審查，其靈活性使其易於適應變化的需要。

第一部分：背景研究。

第二部分 戰略規劃過程。

1. 確定戰略目標。

第二，戰略分解。

一旦確定了總體戰略目標，這裡需要做的就是有效地戰略性地分解戰略目標。

因此，總體戰略目標在戰略上細分如下：

1）減少營銷重點，對全國市場進行戰略布局，搭建區域管理平台，推進門店體系建設;

2）深化與下游渠道和終端的合作關係，鎖定優質渠道資源，控制優勢終端;

3）加強品牌建設，推進渠道建設;

4）定製系統和流程。建立健全營銷管理體系，培養一支專業化、專業化的營銷團隊。

3.基於戰略分解的有效策略。

基於上述戰略定位，需要在各個方面提供有效的突破性戰略，形成有效的實施方案和計畫，才能使戰略落地。

一般來說，要想在營銷上取得突破，建立有效的競爭優勢，在產品同質化嚴重的情況下，可以通過品牌和渠道的提公升來獲得。 但是，與國外大品牌（飛利浦、松下）相比，不可能在短時間內挑戰它們。 因此，深度優化營銷渠道成為首選。

以營銷渠道為重點，其他要素，如：產品、產品和手段等，可以圍繞渠道進行有機的結合，使公司的營銷資源和能力圍繞渠道進行運營、配置和發展，進而不斷深化與渠道的關係，打造高度協同的營銷價值鏈， 控制終端的能力，提高有效銷售的能力。

面對這個時代，如何做好戰略規劃。