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東芝電子:優化的工藝帶來卓越的效能。
客戶名稱:東芝電子。
客戶問題:各部門之間的公文流轉仍以紙面形式進行,檔案的溝通耗費過多的人力和時間; 單線流程管理,主管一旦出差,期間工作就會停工; 資訊共享無法實現,許多重要的歷史記錄也無法輕易查詢,影響了員工協作的效率。 溶液。
DNE 基於 WebSphere 的流程管理系統,即 Metis 解決方案。
推薦的 IBM 產品。
ibm websphere
客戶利益。 通過實施Metis解決方案,東芝電子的內部流程管理得到了加強和保障。 表現在各類檔案的審批和交付都實現了電子化辦公,只需點選幾下滑鼠,上級就能第一時間看到並審批相應的檔案,審批效率大大提高。
即使主管出差,也可以通過網路隨時隨地處理工作,確保業務連續性。
實現了部門間資訊高度共享,在開放平台上開展記錄、儲存、查詢等工作,在遵守許可權的前提下,可以輕鬆快捷地找到各類重要資源和資訊。 這對員工協同工作有很大的幫助,不僅提高了工作效率,而且大大提高了員工滿意度和工作積極性,創造了更好的績效。
此外,metis解決方案還為東芝電子實現了企業的標準化管理,人事、財務、銷售等事務都可以基於固定統一的形式進行。 這一改進為東芝電子構建現代企業管理體系奠定了良好的基礎。
您為什麼選擇 IBM 產品。
IBM WebSphere 的穩定性和可擴充套件性確保了東芝的電子流程管理系統 MeTis 能夠應對大批量的應用程式和未來的系統公升級,確保投資價值最大化。
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[案例]。
某家公司是一家小公司。 創業初期,降本增銷售額成為公司的總體目標,由於業務繁忙,公司沒有時間制定正式完整的績效考核體系,但原公司老闆王某兼任人力資源總監,並採取了一些補救措施。 如:
他會不時表揚工作做得好的員工,並給予物質獎勵; 也批評消極態度的員工; 一旦員工銷售業績持續下滑,他就會與員工交談,發現缺陷,彌補不足,鼓勵員工積極主動。 現在,公司已經從十幾個人發展到現在的數百人。 隨著規模的不斷擴大,經理和銷售人員的數量增加,問題出現了,員工離職率一直很高,員工士氣不高。
王不得不考慮是否建立正式的績效考核制度,以及如何對管理者進行考核。
您認為有必要在公司建立正式的績效考核制度嗎? 請解釋原因。
答]公司有必要建立正式的績效考核制度。對於企業而言,績效管理的功能包括診斷功能、監控功能、指導功能、競爭功能等; 對於員工來說,績效管理的功能包括激勵功能、規範功能、開發功能、控制功能、溝通功能等。 績效管理制度是促進企業績效管理職能發揮正常作用的制度保障。
企業需要建立正規的績效考核體系的主要原因有:
公司現在有了一定的規模,需要有正規的制度來約束員工的行為;
在公司發展中,存在員工士氣低落、員工流失率高的問題,可以通過完善的績效管理制度來解決;
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績效考核系統可以建立自己的部門、部門和員工資訊。 可以通過後台設定評價指標的專案和分數,評價結果可以圖表顯示,相關資料可以匯出到excel文件中。
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績效管理是人力資源管理中最重要的部分,但也是最困難的部分。
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我來談談我自己的感受:
1、部門評價存在的問題:
1、生產人員和管理人員屬於兩類人員,應分別考核;
2、考核週期過長,質量是乙個過程的產出,沒有過程監督和及時糾正,結果就無法保證。
3、不了解績效考核與績效管理的關係,單靠片面考核是不會起到任何作用的。 年終考核結果已經成為事實,無論考核如何改變,考核都只是績效管理的乙個考核環節,不能代替制度的績效管理。
4、部門主管平時沒有溝通,沒有對員工的輔導,不熟悉員工的情況,缺乏評價依據,評價結果難以說服;
5、考核的目的是反饋和改進績效,而不是簡單地將其作為獎金發放的依據,考核的目的不正確。
6、權重設定不合理,上級得分權重低,同事得分權重高;
7.採用排隊法,讓多個同事互相打分,這是一種360度評價方法,360度主要用於人的培養和發展,作為一種評價,只會引起相互貶低,或者相互表揚,不能客觀公正。
8、按照通常的表現來看,這類指標都是定性的,沒有量化的,很難做到公平,人為的影響會導致考核結果的偏差。
第二,幫李某做一次年終考核。
1、建立月度或季度考核考核制度,有日記錄、考核、監督,使年終考核有依據;
2、生產人員盡量使用量化指標,關鍵績效考核,管理人員如果多是腦力勞動,可以採用客觀管理;
3、考核體系中最好採用考核與民主考核相結合的方式,在考核方法中建議採用區間分布法,既要做到差異化,又不導致尖銳矛盾;
4、考核結果主要用於分析員工績效改進的方法,有必要向員工灌輸這種正確的績效管理意識,獎金是高績效的結果,而不是高績效的理由。
5、績效管理是乙個系統工程:從績效文化、制度、機制到具體的運作流程,存在很多困難和關鍵點,這裡無法一一列舉,希望以上能提供一些參考。
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案例描述:李先生是桂林伐木裝飾公司銷售部主任,該公司現有員工10餘人,包括銷售人員和管理人員。 部門的考核方式是排隊法,每年對員工進行一次考核。
具體方法是:根據員工的實際表現來打分,每個員工最高打分100分,上級分占30%,同事分占70%。 在評估過程中,多人相互評分以確定員工的職位。
李先生很少與員工溝通工作中的問題,只有在涉及到年終獎發放時,他才會給員工打分和排名。
案例分析:考核週期太長,質量就是乙個過程的輸出,沒有過程監督和及時糾正,結果就無法保證。 考核只是績效管理的乙個考核部分,不能取代系統的績效管理。
部門負責人通常沒有溝通,沒有對員工的輔導,不熟悉員工的情況,缺乏評估依據,評估結果難以說服; 考核的目的是對績效的改進提供反饋,而不僅僅是作為獎金分配的依據,考核的目的不正確。 權重設定不合理,上級分數權重低,同事分數權重高; 按照通常的表現來看,這類指標都是定性的,不是定量的,很難做到公允,人為的影響會導致考核結果的偏差。 針對上述問題,李某建立了月度或季度考核的考核制度,有日程記錄、考核、監督,使年終考核有了依據; 考核體系中最好採用考核與民主考核相結合的方式,在考核方法中建議採用區間分布法,既要做到差異化,又不導致尖銳矛盾; 考核結果主要用於分析員工績效改進的方法,有必要向員工灌輸這種正確的績效管理意識,獎金是高績效的結果,而不是高績效的原因。
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1、績效考核結果為資料分析,體現在分析報告中,建議從以下幾個角度考慮:
1.績效考核結果的信效度,從全公司整體參與情況和整體資料中可以看出2從參會人員的資歷、品類、部門、組織等掛鉤程度分析績效兩極,探究其背後的原因,提供人力資源方面的專業建議。
3.總結。 二是績效考核結果用於分配和激勵。 建議從以下幾個角度考慮:
1.明確考核結果與可變薪金掛鉤的係數;
2.明確考核結果與晉公升降職的關係;
3.明確考核結果與獎金福利分配的關係;
4.明確考核結果與崗位調動、培訓(福利培訓、技能強化培訓)的關係。
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答:績效管理就是建立績效標準來評估員工績效。為了管理員工績效,應該掌握一定的績效考核方法,目前常用的績效考核方法有以下七種。
1)書面說明。
評估員以書面形式描述員工的優勢和劣勢、過去的表現和潛力,並提供改進建議。
優點: 簡單易行。
缺點:與其說是評估員工的實際工作績效,不如說是衡量評估者的寫作能力。
2)臨界事件法。
評估者專注於區分良好工作績效和不良績效的關鍵行為。
優點:豐富的示例,基於特定行為。
缺點:耗時:無法量化。
3)分級表法。
一種非常流行的績效評估方法,它列出了一系列績效要素和增量,然後評估者根據此目錄逐案對員工進行評分。
優點:定量資料:不會花太長時間。
缺點:缺乏關於工作行為的深入資訊。
4)行為定位評分方法。
行為目標評分是一種非常流行的績效評估方法,它結合了關鍵事件法和關鍵點表法:評估者使用某種評分量表,但量表中的評分專案是工作行為的具體例子。
優點:專注於特定疾病的可測量工作行為。
缺點: 耗時:難以開發。
5)多人比較法。
通過與工作組中的其他員工進行比較來評估員工。
優點:將員工與其他員工進行比較。
缺點:員工人數多時難以操作:可能導致法律問題。
6)目標管理。
根據員工完成特定目標的程度來評估員工。
優點:聚焦目標; 以結果為導向。
缺點: 耗時。
7)360度評價。
利用老闆、員工和同事的反饋。
優點:全面。
差距:耗時。
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