為什麼企業必須實施阿公尺巴經營模式？

沒有絕對，一切都是相對的。 當乙個企業發展到一定規模，想要繼續做強做大時，就面臨著戰略轉型。 相應地，如何改造團隊、培養人才、維持利潤、管理人心，將陸續到來。

想要改變，尋求出路，就牽扯到業務組織和分銷模式的創新，而在這方面，阿公尺巴已經取得了非常顯著的成果，關注阿公尺巴經營的人都知道，阿公尺巴經營是日本的“管理聖人”稻盛一夫創造的，對日本乃至世界各國的商業模式有著深遠的影響， 有一段時間，很多創業者都非常痴迷於這套經營理念，紛紛效仿學習，但真正能成功引入的人卻寥寥無幾。適合日本的，可能不適合中國，複製也未必成功。

中國阿公尺巴實踐——專案系統與人與單的融合是廣州紅海人力資源集團創始人****熊健先生在2013年訪問京瓷後，結合中國企業管理理念和紅海自身情況，將阿公尺巴經營模式與中國企業管理精髓融合後創造的， 是企業將各業務實行專案分工經營，以人與單為激勵機制，圍繞企業核心業務，促進各項目的增值或裂變，提高收益，培養管理人才。

2013年，廣州巨集海人力資源集團結合中國國情和中國企業實際情況，將阿公尺巴應用於全國子公司，連續三年實現營業額逆增長; 自2015年以來，中國阿公尺巴的實踐已被許多合作客戶使用，並取得了非常好的效果。 2016年，中國變形蟲在紅海的實踐在全國範圍內正式推廣和學習。 許多企業也從中受益。

“變形蟲管理”。不僅要考核每個“變形蟲”的領導者，還要考核每個“變形蟲”人員每小時產生的附加值。 這樣，我們才能真正貫徹“全員管理”的方針，即充分發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，讓企業立足有聲，讓人印象深刻。 變形蟲模式的乙個非常重要的特徵是它可以隨著環境的變化而“變形”——它具有適應環境的靈活性。

在當今瞬息萬變的時代，這一點尤為重要。

哲學體系是阿公尺巴經營的最高指揮，哲學體系看似神秘莫測，但其核心其實是員工信奉的主流價值標準。 在激勵體系不完善的情況下，變形蟲可以基於共同的價值標準迅速達成共識。 在這種價值標準下，大家不用擔心被別人算計，而這種“信任”作為一種“非正式治理機制”，大大節省了內部交易成本的損失，使內部市場能夠平穩執行，形成強大的協同效應。

你可以看看天靈的變形蟲系統，這完全是哲學性的。

變形蟲組織體系是關於如何構建和劃分變形蟲業務單元，如何設計業務授權制度，組織體系的設定必須以公司正確的經營戰略為基礎。 各個變形蟲單位之間的業務和工作關係不同，任務也不同。 變形蟲組織的分類必須根據實際運作情況進行。

如果分離的阿公尺巴阻礙了公司政策的執行，公司內部的協調機制支離破碎，就無法完成公司的使命，成為獨立的阿公尺巴。

阿公尺巴經營模式的三個要點是全員參與、賦能管理模式和人才發展。

變形蟲的商業模式是將整個公司劃分為許多稱為變形蟲的小組織，每個組織都充當獨立的利潤中心，並以小企業和小商店的方式獨立運作。 例如，製造部門的每個工序都可以成為變形蟲，銷售部門也可以根據地區或產品分為幾個變形蟲。

阿公尺巴經營模式成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展的方向，並傳遞給每一位員工。 因此，每個員工都必須對變形蟲管理的具體模式有深刻的了解，包括組織結構、運作方式以及背後的思維方式。

阿公尺巴商業模式

根據需要將組織劃分為小單位，並將公司重組為中小企業聯盟。 通過將各單位的管理委託給阿公尺巴領導，我們將培養具有管理意識的人力資源。 即使公司規模不斷擴大，各部門的經理和負責人無法管理整個公司，只要將組織劃分為幾個小單位，並採用獨立核算，那麼單位領導就可以準確掌握單位的情況。

同時，由於分工組織中人數較少，這些小單位的負責人相對容易掌握日常工作進度並管理流程，即使沒有特別高的管理技能和專業知識，也能準確地進行自己部門的運作。

1.將企業劃分為非常小的組織。

對於乙個小組織來說，掌握各種費用的使用並做出改進是容易的，並且很容易促進所有員工參與管理。

2、部門收支核算的核心指標是“單位時間附加值”。

該指標是衡量和評估每個會計部門重要績效的KPI。 它可以清楚地反映企業的問題在哪裡，誰負責，進而反映幹部的管理能力水平。

3.業務資訊的實時性。

會計表中所需的資料資訊需要準確、實時，以便指導各會計部門根據資料的變化及時調整業務方法或驗證改進的有效性，從而為最終按計畫實現既定目標提供保障。

1. 建立與市場直接掛鉤的分行業會計體系

為了最大限度地提高銷售額和最小化費用，有必要細分組織結構，使其成為乙個獨立的會計單位，即變形蟲。 阿公尺巴經營的首要目的是採用部門會計管理，能夠及時應對市場變化。

2、培養具有管理者意識的人才

通過分部門會計制度，領導可以正確掌握自己部門的情況，可以從被動管理轉變為主動參與經營，阿公尺巴負責人一旦獨立核算，他就會注重成本和效益，敏感到最好和市場，通過努力創造高回報，通過把每個單位的管理權下放給阿公尺巴領導， 從而培養具有操作者意識的人才，這是阿公尺巴經營的第二個目的。

3、實現全員參與運營

如果全體員工都能積極參與管理，自覺發揮自己的作用，在各自的崗位上履行自己的責任，那麼員工就不僅僅是自己的單純工作，而是成為並肩作戰的夥伴，並具有管理者的意識，從而實現“全員參與管理”，這是阿公尺巴經營的第三個目的。

1、全員參與，實現運營; 全體員工齊心協力，參與公司的管理，在工作中感受生命的意義和成功的喜悅，實現“全員參與管理”。

2、把會計作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識; 為了在整個公司內實施最大化銷售和最小化費用的原則，將組織劃分為小單位，並由能夠立即響應市場變化的部門進行管理。

3、實行高度透明化管理;

4、自上而下、自下而上的整合;

5、培養領導者; 組織機構根據需要劃分為若干個小單位，公司改組為中小企業聯合體，各單位的經營權下放給阿公尺巴領導，培養具有管理意識的人才。

阿公尺巴商業模式是一種偉大的商業模式，它匯集了企業管理的三大問題：領導力發展、現場管理和企業文化。

1、實現全員參與運營

小組織核算後，可以更好地體現每個人在組織中的角色和存在感，員工很容易參與到部門的業務活動中。

2、根據核算衡量部門貢獻，強化目標意識

通過對業務成果的快速反饋，我們可以對員工的意識產生強烈的影響，激勵他們更加努力地工作，並不斷挑戰高目標。 同時，各部門的經營業績也可以通過核算結果來衡量。

3、實現視覺化管理

公司的頂層可以清楚地看到公司管理的每乙個角落，底層可以清楚地看到公司的經營狀況，京瓷稱之為“玻璃板透明管理系統”。

4.“上情”和“下情”的協調。

自上而下的命令式管理和簡單的自下而上的目標提交管理通常表現為決策緩慢、管理不善。 阿公尺巴經營是一種既能將頂層的大目標傳遞到底層，又能根據底層制定詳細的核算計畫，有效建立頂下溝通平台的管理方法。

5.培養具有管理意識的人才

總結。 阿公尺巴經營模式的三個要點如下：一是將企業劃分為小組織，每個小組織，即每個部門，甚至乙個較小的專案團隊都可以進行獨立核算，從而實現對企業經營管理的充分參與。

其次，要實施績效指標管理，對業務部門和部分職能部門採取更有效、更直觀的管理方法。 三是要注重資訊的實時性，業務資訊的管控需要及時總結，以便於指導各部門的工作，根據資料部署下一階段的重點和核心內容。

阿公尺巴經營模式的三個要點如下：一是將企業劃分為小組織，每個小組織，即每個部門，甚至乙個較小的專案團隊都可以進行獨立核算，從而實現對企業經營管理的充分參與。 其次，要實施績效集群磐石效率的指標管理，對業務部門和部分職能部門採取更有效、更直觀的管理方法。

三是要注重資訊的實時性，業務資訊的管控需要及時總結，以便於指導各部門的工作，根據資料部署下一階段的重點和核心內容。

1965年，稻盛一夫將精仔瓷器公司的所有員工按工藝或產品類別劃分為小組織，小組織有自主權，同時承擔利潤責任，並按照“單位時間會計制（單位時間附加費值的相對差額）”獨立核算和經營， 這被稱為變形蟲管理。[2] 阿公尺巴經營模式可以有效調動全體員工的積極性，讓員工以“操作者”的方式思考和做事。

稻盛一夫利用變形蟲的商業模式，不僅帶領京瓷從小到大成為財富500強公司[4]，還帶領日航在一年內從一家破產公司成長為全球利潤最大的航空公司。 除了京瓷和日航之外，華為的“班長之戰”、海爾的“人單合一”、吉利集團的“快樂商實體”也採用了類似的商業模式。