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文章顯示，麥可·波特這次的“戰略”依然是“競爭戰略”。 他對“競爭戰略”內容的註解也值得商榷。 競爭戰略是競爭的總體、長期和基本計畫。

既然是這樣的計畫，就不能簡單地用“定位”、“權衡”和“價值”三個方面來概括，儘管這種概括比傳統的戰略=定位的概念要先進得多。 企業要想在競爭中取勝，就需要進行全面、長遠、基礎規劃複雜、多變、個體化，簡單用以上三個方面來概括，容易使人一概而論，僵化理解與此相同。 競爭戰略與軍事戰略一樣，是靈活和流動的，其內容是無定形的，其內容既沒有必要也不可能簡單地概括。

即使人們認為系統地理解“競爭戰略”是有益的，也應該事先說明這種概括是相對的，而不是人們應該相信這就是答案，更不用說聲稱這是乙個“完整的答案”。

有一點需要指出：把“在競爭中取捨作為選擇不做什麼的本質”作為“競爭戰略”的三個內容之一，是有邏輯問題的。 因為“定位”本身就是“權衡”，所以“定位”和“權衡”之間存在著包容關係，包容關係這兩個方面的內容不能並列。

還有一點需要指出，把做好“價值”，即做好各項經營活動的“聯動”，或者把“建立環環相扣、緊密相連的鏈條”，作為“競爭戰略”的三個內容之一，也存在邏輯問題。 競爭戰略的實施需要管理，但其本身不是管理。

雖然做好“價值”取決於管理，但把所有這些管理都納入“競爭戰略”是不合適的。 如果把這個也包括進去，恐怕“競爭戰略”的內涵就太大了。 文章開頭，麥可·波特強調了企業“運營”和“戰略”的區別，但在這裡卻混淆了“管理”和“戰略”，實在令人費解。

麥可·波特對“戰略”的註解是“戰略”的內容，而不是“戰略”的定義，“什麼是戰略”應該從“戰略”的定義開始。 “戰略”的定義並不容易，因為“戰略”目前有多種含義。

“戰略”最初是指軍事戰略，僅用於軍事領域。 筆的本意是把戰爭作為乙個整體來規劃，長遠的、基本的。 戰爭計畫有兩種

區域性、短期和具體規劃是戰術性的，而整體、長期和基本規劃是戰略。 軍事戰略、軍事戰術、軍事技術，都是軍隊不可缺少的東西。 它們中的每乙個都有自己的特點和用途; 它們既相互對立又相互依存。

後來，“戰略”一詞的含義被引申，至少有三種引申的含義：第乙個引申的含義是指企業競爭的整體、長期和基本規劃。 無論是安索夫的《企業戰略理論》還是麥可·波特的《競爭戰略》，都是對“戰略”第一外延含義的具體應用。

“戰略”含義的第一次延伸意義重大，否則人們就很難思考和交流競爭戰略的問題，這對企業來說非常重要。 “戰略”的第二個引申含義是突破企業競爭的領域，一般是指對各種行為的整體性、長期性和基本性規劃，例如中國的經濟發展戰略、某些城市或地區的經濟發展戰略、某些行業或行業的發展戰略、某些地區的招商引資戰略、 部分企業的發展戰略、營銷戰略、技術發展戰略、戰略重組等，這是“戰略”第二種外延含義的具體應用。“戰略”的第三個外延含義不再是指對某種行為的總體、長期和基本規劃，而是指計畫的某個重要結論。

比如“科教興國”戰略、“可持續發展戰略”、“走出去戰略”、“城鎮化戰略”、“西部大開發戰略”、“人才戰略”，以及許多企業提出的戰略戰略，都是“戰略”第三外延含義的具體應用。

既然“戰略”有多種含義，那麼當“什麼是戰略”時，我們應該首先宣告要用哪種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的理解。

競爭優勢是指乙個公司或國家在某些方面能夠帶來比其他企業或國家更多的利潤或利益的優勢，這種優勢來自技術、管理、品牌、勞動力成本等。

與競爭對手相比的競爭優勢 可持續發展優勢：優越的資源、先進的運營模式、更適合市場需求的產品和服務。 通過上述乙個或多個領域的相互作用，核心競爭力優於對手。

（1）成本優勢：你的單位成本比同類產品低，你在市場競爭中占有最大的優勢，同樣的**人利潤少，你利潤多; 人民保護資本，你有利潤; 如果有人賠錢，您仍然可以保護您的資金。

2）產品優勢：主要是指其他產品不可替代的優勢。也就是說，它有自己的核心技術。 比如Microsoft的作業系統，由於其核心技術，其他作業系統很難取代他，從而佔據了穩定的市場和較大的市場份額。

3）品牌優勢：品牌優勢主要是：過硬的產品質量、優良的售後服務、較大的市場份額、消費者的認可度、產品優勢和生產面積的規模。

1.為了“成為最好的”而競爭的策略是符合人類本能的，但它可能導致自我毀滅。

2.如果規模和增長不能提高盈利能力，那麼就不值得吹噓。 競爭的目標是盈利，而不是擊敗競爭對手或爭奪市場份額。

4.獨特的價值取向對於戰略是必要的。 戰略不僅僅包括營銷。 如果你的價值主張不需要乙個特定的價值鏈來實施，那麼它就沒有戰略意義。

5.不要覺得你必須“取悅”每個潛在客戶。 乙個好的策略的特點是能夠故意讓一部分客戶不高興。

6.如果乙個戰略沒有明確說明乙個企業不能做什麼，那麼它就沒有多大意義。 權衡取捨是創造和維持競爭優勢的關鍵。

7.不要高估或低估良好執行力的重要性。 雖然它不太可能創造持久的競爭優勢，但如果沒有執行，即使是最好的戰略也無法帶來卓越的結果。

8.乙個好的策略取決於多種選擇及其協調，而不僅僅是一種選擇。 僅靠核心競爭力很難創造持久的競爭優勢。

9.在不確定的環境中實現敏捷性聽起來可能是乙個好方法，但這意味著您的業務將陷入困境並耗盡業務。 轉移太多可能與轉移太少一樣對戰略造成損害。

10.制定戰略不需要對未來進行精確定位。 做**實際上可以提高你的創新能力和應對不斷變化的情況的能力。

波特提出了三種基本的競爭戰略，包括成本領先戰略、差異化戰略和專注戰略。

成本領先戰略是指企業在同行業競爭中，以盡可能低的成本獲得競爭優勢，使公司的產品低於競爭對手，並在保持產品質量和效能穩定的基礎上，使產品在市場上獲得更大的市場份額。 這一戰略的成功對企業來說非常重要，也是企業長遠發展的重要戰略。 成本領先戰略採取的主要措施包括提高企業的規模和生產水平，改進生產工藝和技術，控制管理成本，降低企業的營銷費用。

差異化戰略是指企業在同行業產品中發揮優勢，通過創造產品的特殊品質、效能、外觀、服務等方面，從而達到超越競爭對手的效果。 這樣，企業可以滿足不同的客戶需求，打造品牌，增加市場占有率，提公升企業形象和競爭力。 差異化戰略的實施一般需要大量的投入，如研發、營銷、品牌推廣等，但成功後，公司的產品價格可以高於同行業產品，獲得更高的利潤。

聚焦策略是指企業選擇聚焦乙個或幾個細分市場，以滿足細分市場的特殊需求。 這種策略可能類似於差異化策略，但不是在所有方面，而是在獨特差異化的特定領域。 聚焦戰略，要求企業對自己的市場有深入的了解，適應自己的市場需求，在虧損中不斷滿足市場需求，從而提公升自己的市場份額和良好的口碑。

聚焦戰略重深度而非廣度，將所有資源和精力都放在小領域，使企業以精益求精的態度不斷滿足客戶需求。

三種基本競爭策略各有利弊。 企業可以根據自身特點、市場環境、資源和戰略目標選擇自己的戰略。 同時，企業需要在不同階段調整戰略。

對於新公司來說，成本領先戰略可能更為關鍵，而對於一家成熟的公司來說，差異化戰略和重點戰略更具挑戰性和機會主義。 企業成功的關鍵是建立自身優勢，同時通過不斷創新變革，把握市場主動權，提公升市場競爭力和盈利能力。 <>

戰略管理是一門研究組織如何在對抗性環境中取得成功的學科，探索性是該學科的基本屬性。 波特的戰略思想認為：

制定良好戰略的第一步是讓企業有正確的目標。 第二步，環顧企業所在的行業，要有從行業中獲益的能力，就是企業應該如何培養這個行業的競爭優勢，即制定差異化戰略。 而第乙個競爭優勢是價值鏈——各種價值活動。

運營效率也叫好運營，你和競爭對手做同樣的事情，但你努力做得比他更好，改進的做法是：全面質量控制、基於時間的競爭、標桿營銷、轉型過程、虛擬企業組織、學習型組織變革管理等。

戰略競爭是每個人都在不同的方向上競爭，創造獨特的價值，消費者根據不同的需求選擇產品。 戰略競爭探索了行業中的許多機會，並朝著差異化方向發展。 不同的競爭方式是互不相容的，你必須選擇適合自己的道路。

戰略就是對你想要實現的目標設定限制，建立價值鏈的特徵等，這使得模仿變得非常困難，競爭對手不僅要模仿乙個特徵，還要模仿整個價值鏈的特徵。 價值鏈的建立，就是要保證各項活動的一致性和互補性，調整各活動之間的同步性和支撐性供給。 將您的設計整合到一系列相互支援的活動中，價值鏈的設計原則是：

1）帶來競爭優勢。（2）增加核心難度。

歸根結底，戰略是沒有競爭對手，那就是在資訊系統的幫助下提高效率。