民營企業股權激勵是否影響產權性質？

眾所周知，長期激勵是業主激勵經營者，希望經營者能夠充分發揮自己的主觀能動性，努力為業主創造價值，也希望經營者能夠站在業主的角度思考，關注企業的長遠發展而不是短期利益。 為了實現上述目標，業主實施股權激勵，讓經營者可以分享公司的經營業績，可見，讓經營者分享經營成果是業主用來激勵經營者的手段，而不是目的。

在民營企業中，股權激勵的實施一般都是由老闆發起的，無論是自己設計方案還是聘請外部顧問，都可以與老闆、真正的老闆進行深入的溝通，準確掌握老闆的管理理念和發展思路，並據此設計激勵方案。 在大多數國有企業中，儘管公司治理結構不斷完善，但分公司全員缺陣的問題並未得到根本解決，在現實中，往往是經營者率先提出股權激勵的提案，而他們實施股權激勵的目的就是為了分享經營成果。 顯然，國有企業經營者實施股權激勵的目的與民營企業所有者實施股權激勵的目的不同，民營企業採用的手段成為國有企業經營者實施股權激勵的目的。

作為外部顧問，你必須正視國有企業CEO的要求，同時認識到單方面滿足他們要求的危險。 設計股權激勵需要掌握所有者的意圖和期望，但在國有企業中，往往不知道誰真正代表了所有者，因此對於國有企業來說，設計股權激勵計畫的難點不在於如何設計計畫，這只是乙個技術問題，關鍵是要確定誰能代表所有者。

無論是實有股權還是虛構股權，無論是現股（權）還是未來股份（權），都會涉及到所有者的意志，因為往往涉及國有股權的稀釋，也會涉及國有資產的保全和損失，而在中國現行制度下，沒有表面上的所有者代表會負責激勵經營者承擔國有資產損失的責任資產。鑑於實施股權激勵的目的是參與經營成果的分配，即剩餘價值的分享。 事實上，無論上述哪種模式最終都體現在剩餘價值的分配上，因此在為國有企業設計股權激勵計畫時，與其將時間和精力花在激勵模式和約束的選擇上，不如改變思維方式，通過利潤分享計畫實現對經營者的激勵，更為實際可行。

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在當今社會，企業會為了激勵相關物件而放棄一部分股權，而這種股權激勵行為在企業中比較普遍。 那麼，國有企業能做股權激勵嗎？ 以下是相應的解答，供大家參考和學習，希望以下內容對您有所幫助。

1、國有企業能否做股權激勵

國有企業也可以做股權激勵。

股權激勵是現代企業制度的產物。 現代企業制度的典型特徵是所有權與經營權分離，股權激勵在一定程度上緩解了這一矛盾。 股權激勵的適用改變了公司原所有者與經營者之間的法律關係，實質上已經從原來的勞動關係轉變為同一股東的關係。

經營者與公司簽訂股權激勵合同，不符合行使權利條件的，才真正成為公司的股東。 公司與經營者之間的關係不再是雇用和被雇用的關係。 經營者具有一定的所有權人角色，具有一定的剩餘債權，並承擔相應的風險。

其實股權激勵是對資源進行部分重新配置，將公司原股東的資源和公司的資源合理配置給經營者，使經營者在獲得合理的資源配置後，能夠關注公司的長遠利益，為公司和股東創造更大的價值。

二、監事能否參與股權激勵

《上市公司股權激勵管理辦法》第八條規定，激勵物件可以包括上市公司的董事、高階管理人員、核心技術人員或者核心業務人員，以及本公司認為應當激勵並對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工。 但不包括獨立董事、監事。

《關於股權激勵2號有關事項的備忘錄》第一條規定，上市公司監事會應當核實激勵物件名單，並在股東大會上說明核實情況。 為保證上市公司監事的獨立性，充分發揮其監事的監督作用，不得由上市公司監事作為股權激勵的接受者。

由此可見，在上市公司中，公司的監事不能成為股權激勵的物件。

在非上市公司中，對於監事是否可以成為公司股權激勵的物件並無禁止性規定，因此一般認為，不受股權激勵約束的上市公司的監事可以成為股權激勵的物件。

長期以來，您一直在尋找中國國有企業公司治理結構不明確、資本非人格化，導致國有企業市場競爭力不足、資源配置效率優化不足、管理工作規範化程度不足、企業自主經營管理缺乏內生動力、發展動能不足等情況。

員工持股可以激勵員工為企業的規模化發展和可持續發展而共同努力，對擴大國有資本具有重要意義。 遇到這類問題，如果不想留下後遺症，以免日後給股東帶來麻煩，最好請專業人士，比如許寶通在上海的律師團隊，以及劉全成在北京的律師團隊，在股權激勵方面都是更好的律師。

從字面上看，這兩種型別的企業之間沒有區別。

國有企業往往是大型傳統產業，比較處於成熟階段，業績難以成長，轉型公升級難度相當大，大多是小修小修。

因此，通過股權激勵實現更大績效增長的雄心壯志通常沒有現實基礎，成熟企業的成長空間往往非常有限。

此外，國有企業普遍存在“婆婆”，但仍存在受約束的弊端，高層管理人員任用較多，行政色彩依然存在，管理層可能有較強的保守傾向，從事股權激勵的內在動力不足。

與民營企業制度機制相似的新建國有中小企業越來越多。

另一方面，民營企業自主性強，新興產業多，規模小企，增長慾望強。

管理層有強烈的雄心壯志，為生存而奮鬥，有充沛的內在成長動力，利用股權激勵可以團結企業的骨幹甚至普通員工的利益層面，努力爭取更大的效益。

因此，既有行業和市場空間的原因，也有制度機制的差異。

隨著改革的深入，兩者的差距越來越小，國有企業在安全方面仍然比一些魯莽甚至欺詐的民營企業要好。

股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方式，是企業為激勵和留住核心人才而實施的一種長期激勵機制。 一般情況下，股權激勵計畫的設計應當把握四個決定：四個決定：

定量、定時、定時定量：確定持股載體持有的股份總數和計畫參與者持有的個股數量。 對於上市公司所有有效的股權激勵計畫，涉及的目標總數不得超過公司總股本的10%，通過有效股權激勵計畫授予任何激勵物件的公司股份累計金額不得超過公司總股本的1%。

確定誰參與股權計畫系統。 激勵物件可以是公司的董事、監事、高階管理人員、核心技術（業務）人員以及公司認為應激勵的其他員工，但不應包括獨立董事。

定價：確定股權持有工具和股權計畫參與者的認購**。 上市公司根據相關法律法規確定行使權**或**購買，而非上市公司的定價通常以淨資產為參考，合理確定激勵物件的轉讓，一般不低於每股淨資產。

時機：確定股權計畫參與者持有的股權期限，在確定股權激勵時需要掌握幾個時間概念，如授權日、等待期、有效期、行權日、鎖定期等。