績效面試失敗原因的經典案例研究

績效面談是績效管理的改進環節，是管理者與員工之間正式的溝通機會，是雙方成長和成功的契機。 它不同於通常的績效教練，後者主要關注員工的日常行為，發現行為上的偏差得到及時糾正，而績效面試是雙方都更成功的機會。

1） 績效面試的障礙

1、很多企業的績效面談，就是與業績很差的員工交談，了解具體情況，幫助分析業績低下的原因，對業績提公升沒有明顯影響。

2.沒有績效面試計畫，沒有記錄，都是非正式的，為了應付人力資源部的檢查，只需說幾句話，在面試表上簽字即可處理。

3.管理者很難面試以下三類員工：

努力工作但表現不佳的員工。 對於這類員工，管理者怕傷害員工的積極性，不願意過多責備，但又想不出更好的辦法。

各方面表現平庸，但沒有重大失誤的員工。 對於這種員工，經理也是很無奈的，員工基本不犯錯，沒有創造力，也不懂得面試。

效能嚴重低下'員工，對於這樣的員工，管理者害怕與他們發生衝突，害怕績效面試。

2）原因分析

1、績效管理體系設計與實施中存在的問題。

績效考核指標的設計不科學，不能客觀反映員工的整體績效。

在績效實施中，管理者不注重溝通和指導，在績效考核時與員工一起積累了很多問題，可能形成對抗和僵局。

考核主觀性強，不能很好地反映員工績效的差異，容易引起爭議。

2.經理不注意或缺乏技能。

沒有時間，許多管理者往往會因為工作繁忙而忽略這一部分。

相信考核結果已經出爐，沒有必要進行績效面試。

缺乏面試技巧，一些經理由於缺乏技巧而無法進行融洽的面試。

3. 員工抵制績效面試。

員工認為績效面試對工作績效沒有太大改善。

員工認為績效面試只是一種形式，沒有提出有針對性的改進建議，對他們沒有幫助。

績效面試結束後，工作照常進行，目前還不清楚努力在哪裡。

經理在績效面試中的表現導致員工被面試嚇到，經理傾向於批評下屬，績效面試變成了批評會。

您好親愛的，很高興收到您的問題，我是提出問題的共同導師，請耐心等待x分鐘，我正在整理，我會立即為您解答，請不要結束諮詢。 根據你的問題，我會找到以下答案供你參考： 從公司的角度來說，我們來談談為什麼需要績效考核？ 有一句著名的管理宣告，即：

企業戰略的上下三條道路。 上面的三條路是使命、願景和價值觀，下三條路是組織、人才和KPI。 接下來的三種方式需要保證上面的三種方式能夠實現，否則就是空談。

那麼如何才能實現呢？ 在湖畔大學的教室裡，馬老闆對下面的許多CEO學生說：“你只能依靠KPI。 沒有KPI，一切都是空話，組織和公司都不會進步。

因此，KPI通常用於實施公司戰略。 大廠的工人也能深刻體會到，每個季度的KPI是如何從大老闆，到老闆，再到基層，一層一層拆解的，最後讓大家朝著乙個方向行動，這就是KPI對公司的意義。

然而，並不是每個員工都會站在CEO的高度去理解KPI的價值，大家更關心的是KPI對我個人意味著什麼。 在大型網際網絡公司，每個公司都會建立一套績效考核體系和編號體系，Byte使用OKR，阿里使用KPI，通常採用271系統，即：20%的比例是A+和A，對應星級員工。

70%的比例是B，相當於普通員工。 10%的比例是C和C-，對應於需要提高績效或淘汰績效的員工。 用三、六、九等，然後是利益的分配。

在大型工廠中，績效結果與獎金、晉公升、加薪和獎勵直接相關。 在今天的內捲中，它甚至可以直接等同起來。 業績好的員工必然會有更多的獎金，他們的工資可能會每年調整兩次。

而表現不佳的人，可能一年就白幹活，甚至離開（大廠末尾的淘汰是不成文的規矩）。 簡而言之，您能想到的每乙個直接好處都與效能有關。 所以，在大場這個高手眾多的叢林裡，琢磨表演背後的邏輯，不僅是生存之道，更是一種本領。

親愛的，我希望我能幫助你，祝你生活愉快！

績效面談是指管理者要對員工的績效進行溝通和評估，確定員工在當前週期中的績效，然後根據結果與員工結成對子。

1、面對面的績效溝通，通過正規渠道將員工的績效反饋給他們，讓員工全面了解自己的好與壞，從而在下個月做得更好，達到提公升績效的目的。

在績效面試中，任何事情都可能發生，那麼如果發生意外情況，管理者應該怎麼做？ 以下是五種場景供讀者參考：

如果員工強烈反對經理的反饋怎麼辦？

解決策略：注意傾聽員工的反應;

詢問員工為什麼不同意;

誠實地說明你所觀察到的，並詢問你是否誤解了。

與員工一起解決問題;

別急; 如果員工在績效面試中沒有回應怎麼辦？

解決方案：告訴員工，“我很想聽聽你的想法，你能談談你的感受或想法嗎？ ”

與員工合作，驗證您觀察到的資訊;

向員工解釋談話的目的，並詢問員工是否有其他想法;

不斷詢問員工對所討論問題的看法;

如果員工在評估中。 如果我與經理發生爭執，我該怎麼辦？

解決方案：明確表示你不想爭論，因為它無濟於事;

與員工談論問題，而不是爭議本身的事實;

重申與員工對話的目的;

同意暫時中止討論，建議員工以書面形式陳述對事實的看法，並安排另一次時間繼續討論;

如果員工開始哭泣怎麼辦？

解決策略：什麼都不急，可以沉默一會兒;

交出紙巾;

讓員工休息一下;

當員工停止哭泣時，問他是否願意談談發生了什麼;

如果員工將績效問題歸咎於經理管理不善或缺乏支援怎麼辦？

解決方案：不要反擊！

確定員工所說的有多少是真實的;

用具體和明確的例子重新解釋共同定義的目標和績效問題;

與員工一起制定行動計畫;

在一些公司，績效面試往往是主管和員工都頭疼的問題。 因為主管要和下屬面對面討論績效不足，面試結果又關係到後續的績效獎金、加薪晉公升等，一旦不得不面對這種敏捷而尷尬的問題，很容易給雙方帶來緊張甚至人際衝突。 正因為如此，績效面試往往很難討論。

績效面試的實施障礙主要有幾個原因：

1.主管不被重視或缺乏技能。

很多管理者不太重視績效反饋面談，往往認為績效考核在填寫了考核**，計算了績效考核分數後就完成了。 他們無法進行有效的績效面試的原因通常有以下幾點：

沒有時間了。 很多高管經常以太忙而沒有時間參加績效面試為由，或者匆匆忙忙地去面試，而跳過績效面試。

面試被認為是沒有必要的。 有些主管認為，給績效考核打分就夠了，就算是想給員工反饋，也只是給乙個書面結果，反正說出來也不會改變結果，所以面試就沒有意義了。

缺乏面試技巧。 一些主管不願意進行績效面試，因為他們不具備進行績效面試的適當技能，或者因為他們對自己與員工良好溝通的能力缺乏信心。 一些主管也經常有失敗的績效面試經歷，比如情緒化、壓力大，面試後比面試前更糟。

2.績效管理體系的設計和實施中存在的問題。

有時，績效管理制度的設計和實施出現問題，績效面談無法有效進行。 主要問題是：

績效指標本身設計不夠科學，無法客觀反映員工的績效，或者績效指標中沒有包括一些重要方面。

評分比較主觀，績效考核的評分不能很好地反映員工的實際工作績效差異，容易引起爭議。

在工作執行的過度滲透和瀆職過程中，主管卜旺人員不重視與員工的溝通和輔導員工，在過程中很多問題沒有得到及時解決，所有問題都累積在一起與員工算賬，因此容易形成對抗和僵局。 採訪不僅不能解決問題，反而會給雙方未來的工作帶來麻煩，結果是最好不要談論它們。

3.員工抵制面試。

員工不願意參加面試，因為他們覺得自己走的是手續，面試一般都是以事實為依據，沒有提出有針對性的改進建議，對他們沒有幫助，甚至“浪費時間”。 績效面試結束後，我繼續像往常一樣工作，我仍然不知道自己未來的努力方向。

主管在面試中的表現讓員工對面試感到害怕。 在面試中，有些監事要麼喜歡扮演評委的角色，傾向於批評下屬的缺點，要麼就成了監事的代言人，而下屬只是觀眾的角色，所以績效面試往往變成了批評會。

面試時間的選擇。 一般來說，如果考核物件是公司的中高層管理人員，則由HR績效專家帶頭; 對於總經理或其他一般員工，由部門負責人事工作的文員負責。 在反饋階段的績效考核結果出來之前，面試領導協調各方（考核物件本人、直屬上級、領導）進行績效反饋面談1小時左右，確保在面試過程中不受其他事情或工作的影響和干擾。

確定面試地點。 面試地點，我們一般選擇在接待室、接待室等環境優雅、氛圍輕鬆的環境，同時也可以諮詢被考核者的意見選擇其他場所，比如公司的運動場、公司的綠化花園等，總之面試地點不宜選擇在領導辦公室， 會議室等較為正式或嚴肅的場所，以免緊張或拘謹，不能正常表達自己的想法和想法，從而影響績效反饋面試的真實性和全面性。

從讚美開始是件好事。 反饋面試帶頭人坐下後，可以給大家泡茶或者開水，說幾句天氣或者花邊新聞後，可以直接表揚被考核者，肯定他們在這次考核中的優異表現，並告誡他們要繼續堅持，同時說明這次面試的主題是共同找出某些方面差距的原因， 解決方案並確定下乙個計畫等，然後，請某位（被評估者的直接上級）先做出重要指示。

主要重點是找到解決差距的方法。 整個面試中大約80%的時間應該用於共同尋找被評估者表現不佳的解決方案，例如：提供了哪些學習和培訓機會，積極學習或諮詢了哪些內容，努力程度仍需加強，工作技能需要注意， 應加強溝通。

如果達成一致，就想辦法解決它，以便以後可以實施。 如有分歧，暫且擱置，稍後再討論。

確定績效考核的結果。 當然，績效考核結果的認可和簽字必須在反饋面談中完成，傳達對考核的異議（包括評分方法、資料準確性等），用事實和資料說話，力爭達成一致。

目的是為下一步的改進制定計畫。 績效面談輸出的結果包括建議實施的解決方案，但更重要的是統一的改進方案、下乙個考核週期的考核方案和目標，使考核方案經過充分的民主和溝通後，便於各方接受，更容易得到更好的實施，也更容易實現既定的考核目標。

在進行績效面試時，容易犯的錯誤包括：選擇比較嚴肅的場所、面試時間太短、沒有充分聽取被考核者的意見、面試的語氣不對等、直接上級主觀上確定某些考核目標、沒有站在考核者的角度去尋找解決方案， 注重績效結果而忽略工作流程，面試後不對一些未定資訊及時反饋。