如何正確理解精益製造或豐田的生產方法

為什麼精益生產不能被複製？"豐田模式"？

一方面，由於課文素養的差異，員工素質也存在差異; 另一方面，這是由於他們經常在不考慮自身實際情況的情況下複製“豐田模式”。 精益製造起源於豐田汽車公司，但絕不能照搬“豐田模式”。 通訊行業和汽車行業之間存在許多差異。

豐田有固定的備件，可以提前乙個月確定生產計畫。 為了保持成本優勢，中興通訊的配件都是通過招收粗製的仿製標準生產的，這些標準會經常變化，而且操作人員的需求也在不斷變化，這使得公司不可能很早就確定生產計畫。 為此，中興通訊結合自身特點，採用訂單生產模式、戰略估算模式、補後模式相結合的精益生產模式，將奢侈降到最低，提高效率。

在豐田的精益生產模式中，管理人員莫兆森在現場，問題立馬解決，解決不了就停線，大家壓力很大，沒有人願意因為自己的站位而停線。

豐田將問題分為三層：

1.出現問題應立即當場解決。

2.找出問題的根本原因並一勞永逸地根除它。

3.相互推論，找出類似問題的原因，並加以解決，從而徹底消除類似問題。

在豐田，他們採用了一種非常簡單的方法來尋找原因。 連續問5個為什麼的方法也是連續頂針提問的方法。 方法是在現場不斷詢問問題的原因，直到找到真正的原因。

我還想再次引用Naichi Ohno非常熟悉的例子：

為什麼機器停止了？ ”

由於過載，保險絲斷裂。 ”

為什麼超載？ ”

因為軸承部分的潤滑不足。 ”

為什麼潤滑不足？ ”

因為潤滑幫浦不能抽油。 ”

為什麼我買不到油？ ”

因為油幫浦磨損鬆動。 ”

為什麼會穿？ ”

由於沒有安裝過濾器，因此猜測混入了鐵屑。 ”

為什麼不安裝過濾器？ ”

最後發現盲畝沒有安裝過濾器，導致機器停機，這才是真正的原因。

這種對五個為什麼的持續追問，與豐田的具體情況密不可分。 這需要：

1.持之以恆，尋根溯源的精神。 這種素質不是來自訓練和學習的東西，而是需要一定的文化背景。 很少有其他國家具有與日本民族的“愚蠢”相媲美的團結、服從、堅忍和誠實的精神。

2.一種團結互助的組織形式。 這種尋找原因的方法，簡直就是一種文化，因為它要求大家摒棄自私，忘掉自私，全身心地投入到他人身上。

我可以想象，如果有人私下搬家，發現真正的原因是由他們自己的錯誤造成的，那將是對我不利的！ 不是要為我安排更多的事情嗎？ 這不是我的工作！

那麼就不可能追根究底了。 因此，這種提問技巧應該摒棄自私的想法，讓員工在文化和組織上充分信任、理解和融合。 這也是最難的。

jtt 反轉的結果。 因為JIT不能有庫存，所以它需要零缺陷生產，所以生產中不能有故障，所有可能影響生產的問題都需要解決，所以即使是小問題也無法掩蓋，迫使大家盡最大努力找到真正的原因，解決所有問題。

豐田生產系統（TPS）是乙個概念和方法系統，可以提高公司的活力。 這是豐田通用的製造方法，其基本理念是“徹底消除浪費”，通過生產一體化追求質量優先的合理製造和成本節約。 1979年，《豐田生產方法》一書出版，是豐田汽車公司前副總裁大野奈一先生最經典的著作，系統地揭開了豐田卓越的秘密，涵蓋了準時制（JIT）、自動化、看板法、標準工作、精益等生產管理的各種概念。

大野奈一被譽為“日本復活之父”和“生產管理教父”。 他創造的豐田生產方式，是曾經主導全球工業的福特式生產方式的重大突破，對世界產生了深遠的影響。 本書涵蓋了生產管理的各種概念，如及時性、自動化、看板方法、標準操作和精益。

堪稱豐田核心競爭力最權威的著作，也是全球生產管理最重要的標桿，成為國際公認的企業教科書。

精益生產管理方式是當今世界比較先進和有競爭力的生產方式，其基本思想是以人為本，幫助企業通過持續改進，徹底減少企業內的一切浪費，從而以更少的投入產生更大的效益，提高企業產品質量，降低成本，增加利潤，提公升效率等綜合競爭力。 作為全球汽車製造業的標桿企業，豐田汽車公司以其高效、優質、高利潤的豐田生產管理方式著稱，突破傳統生產管理理念，以最低成本為原則改進生產流程和系統，不僅成為汽車行業的標桿企業，也成為其他製造業的典範。

控制可靠性是提公升自身品牌價值和品牌忠誠度的最高境界！！

豐田內部的共識是，企業文化是支援豐田精益生產方法的真正來源。

1）挑戰：始終把現狀當成最糟糕的狀態，永不滿足於現狀，敢於設定具有挑戰性的目標。

2）改進指示：以PDCA為管理週期，在每個工序結束後進行總結，並提出改進點。依此類推，改進永無止境。

3）現場物件：在做出工作結論之前，每個員工必須親自到現場看、問、測量，並根據現場資料的分析科學地做出客觀判斷。

4）尊重：客戶至上，做能賣的產品;尊重員工智慧，培養人才; 確保穩定的僱傭關係，穩步提高員工福利。

5）團隊精神：汽車行業的冰雹不是一兩個人就能完成的工作，它需要集體智慧，人的智慧是無限的，最大限度地發揮團隊的能量。

豐田的精益生產主要體現在他的八大理念上，這些理念是豐田每一位員工從一開始就學習的，並終身用在工作中，讓豐田成為世界一流的模範企業。

豐田的精益生產方法也特別重要的是持續改進，這個概念一般是結合“曝光問題”，從而實現生產的自動化，才能實現從小到大的流程變化，所以現在這種生產模式在很多企業中得到了很好的應用，可以實現企業的良好發展。

也可以實現企業的精益生產，只有這樣一條路，企業才能取得長效效益，也能在短時間內發現問題，及時改變問題。 豐田的精益生產方式影響了很多企業，這也成為企業發展的必要條件。

在降本方面，我們往往容易產生乙個誤區，那就是如果把業務鏈分成10個環節，每個環節都是價格最低的，最終的總成本自然是最低的。

不過，豐田的質量和成本邏輯關係卻大相徑庭，他們強調：第一時間做對了，在前環節多投入一點，在最終總成本可以降低10點，節約成本的原因是為了避免中間環節的錯誤。

在學習豐田管理模式時，要特別注意避免掉進坑里。

我們不僅要學習豐田對生產各個環節的細緻分析，榨乾每個環節的最後一滴水，還要注意豐田成本管理的內在邏輯關係。

不可能不分青紅皂白地降低每個生產環節的成本，而是要鼓勵前端生產環節把質量、數量平衡，做好工作，從而減少後端整改和維護造成的二次成本增加。

其實製造業更是如此，如果不考慮每道工序的質量和成本之間的邏輯關係，一味地把所有工序的成本都降到一攬子，後期就會產生不可預測的損失。 只有回歸製造的本質，才能找到解決降本問題的核心。

有些企業平時注重節約，什麼一次性水杯、一次性鞋套、影印一張紙，甚至使用棉籤，都有嚴格的規定，這當然是一件好事，要謹慎。但與浪費“人力”成本相比，這算不了什麼。

因為事情還是由人來做的。

任何去過豐田的人都會被豐田的員工所震撼，因為豐田的員工是如此不同，他們不僅努力工作，而且還為公司貢獻各種小想法，彷彿他們著迷於消除工作中的浪費和降低成本。

事實上，這種制度的根源也是豐師神田正田管理對西方管理方法“日本化”的結果。

1950年6月，豐田英二訪問福特，將福特的“求婚制度”引入豐田。

據統計，豐田1986年合理化提案數量為2648740，平均每人47個提案，員工參與率為95%，採用率達到96%。 自 1989 年以來，由於員工提出的合理化建議，生產成本降低了數億美元，其中僅 1997 年就降低了 7200 萬美元。

由此可見，合理化提案活動在豐田管理中的作用以及產生的巨大經濟效益。 1988年，豐田的合理化建議獲得了超過3億日元的表彰。

但是，員工參與改進的目的並不完全是物質獎勵。 在豐田，員工通過參與公司管理來重視人生價值，以及被公司和同事認可的滿足感，讓他們覺得自己就像公司的一員一樣，對公司有一種忠誠感和歸屬感。

答：民營企業最好從一點一點的消除浪費入手，做一些切實有效的小改進，首先要提高全體員工的文化。

做你自己就好了，沒有沉澱，沒有過程，沒有長期優化，根本學不到。