變形蟲商業模式是傳說中的“萬能藥”嗎？

阿公尺巴不是萬能的，真正有能量和效果的其實是稻森先生的管理理念和管理理念，而不是阿公尺巴的管理方法。 甚至在稻盛先生自己拯救日航的時候，他先是用一年的時間引導人們走向他們的管理理念和管理哲學，讓每個人都見證思想的力量，而不是直接引導人們走向阿公尺巴的商業模式。

其實，在真正了解了稻森先生的經營理念和理念之後，你會發現變形蟲的商業模式只是一種有用的方法，而不是企業成功的關鍵。 稻盛先生說的是“管理需要哲學”，而不是“管理需要變形蟲”。 阿公尺巴是企業管理的“錦上添花”，對於已經學習了稻盛的經營理念和管理理念的公司來說，而不是在公司面臨危險時，還沒有掌握稻森的任何管理思想時的“雪中炭”。

當然，變形蟲管理不是萬能的，甚至不能用引號。 而且，沒有一種商業模式是萬能的，只有正確的藥物。

要想用變形蟲治病，首先要知道病在**裡，然後知道變形蟲能治療什麼，看有沒有症狀，最後看是否符合申請條件。

阿公尺巴經營的主要優點是，在灌輸了員工的經營理念後，對分條進行分組和獨立核算，形成自我驅動的員工群體，降低成本，提高效率，最終提高員工的積極性，達到員工物質和精神幸福的目標。 這是乙個複雜而漫長的過程，需要良好的企業基礎。

就像服藥說明書中的注意事項一樣，只有符合以下幾點的公司才能將變形蟲埋入地下：

第一：完善資料基礎。 如果每個月都有幾大箱子的金融憑證等著人工錄入，怎麼談資料的時效性，及時解決問題？ [該資訊平台由Sailsoft Amoeba領導]。

第二：改善人的格局。 也就是稻盛一夫所說的“敬天愛人”和“利他主義”。 這個障礙是跨不開的，他們很有可能最終走上為了會計而會計、互相猜疑、大大增加管理成本的道路。 [由和盈等主要諮詢公司協助]。

第三：定價就是運營。 太多給老闆治，很難體現出全員經營，下放到阿公尺巴原蟲身上，我們往往從自身利益出發，阿公尺巴經營希望內部市場化，但實際情況是，大部分實施阿公尺巴經營企業都走向計畫經濟。

任何企業都期望持續創造高回報，這是企業不斷發展的基礎，也是保障員工物質和精神幸福的基礎。 要實現高盈利能力，不可避免地需要乙個能夠高效運作的企業系統——快速識別市場需求並快速滿足市場需求。 為了實現這樣乙個高效的企業體系，有必要對組織的靈活性和效率提出很高的要求。

但實際上，在許多商業運營的現實中，這恰恰是最大的問題所在。

隨著組織的發展，許多組織變得效率低下且遲鈍，流程複雜，決策周期長，員工敬業度較低，自主權和創造力有限。 這些問題直接導致企業缺乏活力，客戶需求難以找到，即使找到，也很難快速滿足。 這是備受批評但難以解決的官僚主義。

你一定聽過任正非的一句話“讓聽到炮聲的人決定在哪裡射擊”，這直接指的是許多組織中存在的官僚主義缺陷。 機構不知道一線，但他們擁有很大的權力和資源，他們設定了許多過程控制點來控制運營風險。 前線了解前線，但它沒有資源和權力採取相應的行動。

要改變這種狀況，就需要分散決策權，以便與客戶接觸的組織能夠自主、快速、有效地做出決策。

阿公尺巴模式的目的就是要克服這種官僚主義，激發基層單位的活力，讓一線承擔更多的決策和責任，迫使後端系統的工作圍繞一線和市場運作。

那麼如何釋放基層單位的生命力呢？ 這樣做的方法是將大型組織劃分為較小的組織，為每個組織設定業務目標，並授權小型組織經營自己的業務。 這是變形蟲模型的核心。