在新零售模式的衝擊下，傳統門店如何實現快速轉型？

關注新零售。 給自己一條額外的出路。

轉型，要有平台思維，靠單一產品賺錢的時代已經過去，未來是圍繞著某一群體的多方位需求來服務，作為銷售、客戶的需求，我們要公升級，從提供產品到提供更深層次的需求，多方位去挖掘，找到我們客戶群體的服務物件， 挖掘需求，提供更深層次的需求，現在只有擁有比別人更多的優勢，更多的賣點，你才能活下去，商場都是叢林法則。

如今，這是資本熱，你可以自己玩！ 目前正值產品公升級期，產品仍處於不達標質量，這給了電商再度發揮的機會。

市場離不開實體店，網際網絡、電商要想生存，實體店才是基礎！

分享分銷和社交營銷。

“Miwa Legend”CES營銷聚焦超市生活快速轉型。

新零售線上線下有效結合，為客戶帶來新體驗，突出管理資料，實現硬體設施智慧型化; 從這些方面來看，傳統零售可以在力所能及的範圍內做一些改進，即使不能完全達到新零售的標準，至少可以縮小與新零售的差距

我認為未來要把零售業的發展與網際網絡結合起來，線上線下可以互補，提高銷售水平。 事實上，就像Daily Fresh和Unmanned Retail一樣，如果你把它看作乙個模型，你可以從中學習。 ‍‍

所謂新零售模式，就是簡單地把傳統的批發變成更少的流程、更少的人，而傳統的門店、涉及的銷售流程、銷售人員都在乙個社群或三公里或兩公里之內。

增加線上渠道，如美團等平台。

在新零售模式的衝擊下，其實沒有必要對傳統門店進行改造來實現快速轉型，時代的發展是傳統門店必須接受的過程，所謂新零售模式，只是將傳統批發轉變為流程少、人少的傳統門店， 所涉及的銷售過程和銷售的人都是乙個社群或三公里或兩公里範圍內，所以傳統門店只需要接入一些先進的新零售模式，就可以將其精髓化為糟粕，然後鳥兒進入新零售模式，氣就可以完成轉化和快速轉化， 同樣可以適應整個社會的公升級和成長，在滲透的過程中。‍‍

這種冷零售店沒人方便，可以在某件上注入一點溫馨的服務，前期制定工藝線，敢於給出精準的計時，並包括邏輯操作標準化和簡化化，基層員工可以僱傭小時工，既能提供服務，又能節約成本;再比如未來會出現的24小時無人超市，不是全天候沒有人，而是21：30以後，店面最外層可以有乙個通宵無人售賣區，第二天早班人員可以點貨**。 ‍‍

畢竟新零售來了，我們還是要高度重視的，要優化我們的競爭策略。 社群門店應該在一線連鎖店上做足的商品，為社群消費者提供更好、更人性化的產品，並有一些新奇的異域產品，畢竟這在盒馬等是沒有的。 牢牢把握“社群”，老鄰居們還是談感情，熟人圈在，生意在。 ‍‍

我認為新零售只是業態的乙個新名詞，但它的技術和服務是時代潮流，我們必須順勢而為。 我們需要學會利用大資料來做決策，提公升店內體驗，提供便捷快捷的送貨服務。 這是業務發展的必備條件，與新零售的競爭無關

電商最重要的就是一些小產品的最大優勢，而有些品牌在全國範圍內統一零售價格，並沒有太大的優勢，無非就是購物的樂趣會持續一段時間。 很多接觸電商很久的朋友，包括我自己，現在的購物理念是買比較難買的東西或者缺貨的東西，在網上買，大部分的日用品還是實體店買的，因為購物熱情和新奇感都過去了， 我們最終追求產品質量和體驗。所以我認為該實體仍然有很大的優勢。 ‍‍

如果只是簡單的店鋪，我個人不認為是轉化二字，網上開乙個**就行了。 或者你可以用自我提公升的道路，拓展商品的銷售渠道。

新零售是必然趨勢，儘管無人超市和便利店將繼續排擠和瓜分傳統便利店。 但是，現階段無人零售店存在乙個很大的劣勢，那就是零售業沒有溫度，因此我們可以看到，雖然在很多一二線城市出現了大量的無人便利店，但效果並不理想。 ‍‍

我認為無論格式如何迭代，“商道縱橫”都沒有改變。 社群門店存在的價值在於滿足日常消費品的需求，方便實惠的價格是其突出優勢。 這是本質，必須保持，所有技術都在為此服務。 ‍‍

所謂傳統門店的轉型，其實就是如何在傳統零售的基礎上，加入線上分銷等銷售模式，實現銷售額最大化。 無論是微營銷、社群營銷，還是區塊鏈，最終目標都是提高知名度和銷量。 因此，無論是新零售還是傳統銷售，只要我們根據客戶需求引領消費，最終形成的模式就是所謂的新零售。

1.建立健全移動網路平台2排水3轉換客戶都需要專業的策劃和營銷推廣來做，沐宇宇還不錯。

不是傳統門店需要改變，而是網際網絡大公司如何與傳統門店合作！ 否則，死亡。

零售的本質是通過“聚貨、聚人、聚景”，更高效地服務消費者。

那麼如何實現從傳統零售向新零售的過渡呢？

這是為了讓所有渠道都兼而有之。

數位化！ 實現從傳統模式向新零售模式轉變的關鍵是大資料，傳統零售商需要從原有的銷售向商品驅動的銷售向資料驅動的銷售轉變，將資料視為企業的重要資產並加以利用，並應用大資料支援其去中介化、個性化和使用者識別。

數位化！ 傳統零售業的使用者是匿名的，即使忠實使用者進行了 10,000 次購買，零售商也不知道甚至不關心使用者是誰。

去中介化。 傳統零售業從生產製造到最終將商品交付給使用者，如批發、分銷、物流等，各個環節都是連貫的、垂直排列的; 新零售將訂單改為多點滲透，商品與使用者之間可直接觸達，呈現點對點模式。

個性化。 傳統零售業只是悶生產、投放市場、觀察市場反饋、調整新零售產品策略的問題。 傳統零售行業無法或難以識別終端使用者多樣化、變化無常的需求。 他們的步伐總是比使用者和市場慢半拍。

基於場景。 新零售模式下，消費場景無處不在，應用數字技術實現實體與虛擬的深度結合，最大程度地延伸傳統零售的人、貨、地在時空維度上，消費者不再受地域、時間段、店鋪的束縛，商品內容不受形式限制， 種類和數量，消費者體驗和商品交付的形式不受實物形式的限制。

僅靠電子商務和傳統零售將無法同時滿足體驗和質量的需求。 新零售不僅滿足了線上的需求，還彌補了線下實體購物帶給顧客的體驗感，兩者的結合才是未來真正的“贏家”！

在杭州雲起大會開幕式上，馬雲在致辭中表示，純電商時代已經過去，未來十年將是新零售時代，線上線下必須結合未來。 物流的本質是消除庫存，此外，他還提出了影響未來發展的“五新”：

1.新零售。 現在的“電商”將成為傳統概念，未來將是線下、線上、物流相結合的“新零售”模式。

2.新製造。 目前的製造生產模式是B2C，未來將轉向C2B，即按需定製。

3.新金融。 此前，我們遵循2-8理論，通過支援前20%的大企業，可以保證社會效益。 網際網絡金融所做的，就是扶持80%未被觸及的中小企業。

4.科技。 過去，基於PC的晶元現在正在成為以移動為中心的晶元，未來將產生基於大資料和雲計算的新技術。

5.新能源。 過去，我們的能源是水電、煤炭，但現在，資料是人類創造的新能源、新資源。

Hishop新零售解決方案幫助您解決新零售問題。

上述概念被丟擲後，一片譁然，各種入口網站、人士、金融專家、經濟專家學者進行了大量的解讀; 我在網上瀏覽了不少解讀資訊，都和上面的“五新”內容差不多，看完之後，你是不是覺得烏雲霧濛濛的，你覺得馬雲的“五新”和我們普通人沒什麼關係嗎？ 你以為這“五新”是馬雲提出的，要由他來糾正嗎？

答案是非常錯誤的; “五新”和我們普通人息息相關，而我們一直身處其中，最可怕的是，這“五新”決定了未來幾千萬**、天貓、京東等店主的工作崗位，會讓那些不改變、不為消費者著想、不為民謀利益的個人和團體徹底退出這個階段;

一是線上線下融合。

在這個階段，更重要的是公司的商品、會員、訂單、庫存不分線上線下開放，公司的IT系統可以為其提供支援。

第二，深化客戶體驗。

線上體驗越來越好，整個網際網絡環境推動企業提公升客戶體驗，讓網際網絡新技術的手段可以改善線下客戶體驗。 真正以客戶為導向，有效的營銷。

第三，大資料和精準營銷。

事實上，網際網絡的真正轉變恰恰是從以產品為中心到以客戶為中心，不僅在渠道上，而且在研發、營銷和銷售的整個價值鏈上。

毫無疑問，實體店需要轉型，客流量低、成本高、利潤薄弱，各行各業的實體店都陷入了困境！ 也就是說，顧客在經過你的門店之前已經完成了選擇，門店不再是引流的主要場所，門店對門店的競爭已經從線下轉移到了線上！ 無論是線上還是線下，很多商家都在關注如何增加客流量，在競爭不大、客戶選擇少的時代，有了流量，簡單粗暴的做法也能賺錢！

在移動網際網絡時代的商業環境量從線下轉移到線上，渠道已經碎片化，每個人都是渠道，每個人的朋友圈都是天然的渠道！ 因此，單純依靠門店已經無法帶來客流，坐等客無疑是坐等死，實體店必須有自己的引流通道！ 除了流量的變化之外，新零售時代的業務規則與傳統業務規則有以下幾點不同。

新零售是通過線上線下的深度融合，服務、連線、營銷消費者，為消費者打造個性化、精準化、智慧型化的消費體驗。 “資料之於零售企業，就像雷達之於戰鬥機，聲納之於潛艇，是實體店的眼睛和耳朵，只有有了大量可靠的資料，我們才能真正洞察消費者需求，實現精準定位、精準布局、精準營銷、精準服務、精細化管理、成本控制也可以依靠。

第乙個維度：定位。

定位要不同於傳統的實體店，即不再從大眾消費和高階精品的層面出發，而是要問自己乙個問題：市面上有這麼多門店，不缺你，你的門店為什麼存在？ 消費者為什麼會來你的商店？

你們商店的特點和優勢是什麼？

即首先明確：“誰是我的消費者”、“從什麼角度”、踐行什麼樣的“消費價值觀”、演繹什麼樣的生活方式。 在弄清楚了這些問題之後，我決定是否開這家店。

第二個維度：雙線融合。

這是實體店面臨的一大難題，但也是邁向新零售必須跨越的障礙。 實體店必須盡快彌補線上的短板，這不僅是業績增長的需要，也是適應“兩棲消費”的需要。

更重要的是，人們的消費行為早已是“兩棲”的，沒有線上商家和上門服務，就不可能滿足碎片化、便捷化的消費需求。

第三個維度：突出體驗。

新零售實體店要有別於傳統的商場、百貨、超市，也可以有別於盒馬生鮮的生鮮超級品種，可以是購物中心、百貨、超市的混合體，呈現出“四不分”的超然境界。

但它必須年輕、時尚、有趣、有趣、充滿科技感。

其經營業態要豐富，能反映當下新的消費趨勢、新的熱點，能符合品質和個性化的消費趨勢，食品、娛樂、文創、體育、休閒、健康、彩妝等不應“缺席”。 其產品應新穎、時尚、貼近人民、腳踏實地，不應缺少潮流品牌時尚產品、時尚雜項產品、跨境商品、綠色食品等。

總之，目前實體店的困境很大程度上是由於門店老齡化、經營老化、與消費需求嚴重錯位所致，顧客的消費需求並沒有減少，而是發生了轉變和變化，從業態、商品、品類、品牌、服務、體驗等方面迎合了新的消費需求，這是零售業“供給側改革”的核心含義。

第四個維度：促進自我管理。

自營也是“現在時”，是成長的主要途徑，是擺脫同質化、實現差異化的有效途徑。

第五個維度：資料驅動。

有人說，實體零售最大的“損失”就是缺乏資料，不可能準確地知道他們的客戶是誰，從最好的客戶那裡，他們消費什麼，他們的偏好是什麼。 然而，面對不斷變化的消費市場和消費者，過去的經驗和早期的習慣已經不夠了。

因此，實體零售企業必須有較強的資料意識，堅持以資料作為決策依據。 新零售實體店要從一開始就有統籌規劃和頂層設計，布局資料採集、分析、細化，搭建自己的資料平台。