如何進行SC績效評估，如何做好360度考核

分析如下：

1.採用效能係數。

績效係數：將績效考核結果轉化為績效係數，實現其調整薪酬分配的功能。 部門和個人績效因素被定義為測試結果的百分比。

部門負責人的個人績效係數是工作目標的績效結果與具體考核結果（百分比）的乘積。

2.部門的工資計算方法。

部門工資=基本工資總額+年度績效工資總額+全勤獎金+（崗位技能工資總額+績效工資總額）×部門績效係數部門員工工資。

3.如何計算部門主管的工資。

部門主管工資=基本工資+年薪+全勤獎金x部門績效係數x個人績效係數。

4.員工的工資是如何計算的。

員工工資=基本工資+年度績效工資+全勤獎金+總金額（崗位技能工資+績效工資）。

個人職位、有效工資"= 崗位技能工資 + 績效工資）。

如果貴公司設定的指標權重之和為100%，則按DU20%計算工紀權重，滿分100分，1000元的績效獎金為1000*20%=200元。 工紀加權分數為20分，200元除以20分，每分得10元。

提前退房扣10分，200 20x10的扣分，即10分乘以10元，扣除100元。

公式為提前退休績效考核扣減=績效考核獎勵x工作紀律權重比例，工作紀律考核指標總分×提前退休扣分。

首先，BAI計算目標達成率？

然後計算智分的權重，如果30%是100分以下30%的dao的回報，那麼這個總分。

答案是100*30%=30分，這裡的100分根據實際權重換算，最終的績效分數根據目標達成率和權重分數計算：30*5 6=25分。

*績效考核獎。

版本 = 績效工資。

全是權重乘除，其實用的括號不是括號，加上括號是為了能夠讓計算過程更加清晰，首先要計算一下整個績效分數中前期扣除的10分的權重，那麼就要知道工作紀律模組10 100=10%中有多少10分， 而整個模組的總分是20分，所以乘以20，那麼工作紀律分就會扣除10分，相當於總績效分扣除2分，如果績效獎金是1000分，總績效分是100分，那麼1分就是10元，2分就扣20元。

1.我質疑績效考核的合理性，績效考核，全薪區間可以是90-95是全薪，95-100分是績效考核的110%或120%，目前很多單位的績效考核純粹是好的，目的已經偏離了。 2.

遲到和早退在規章制度中都有規定，應扣除多少。 3.如果算入績效考核，影響分數應為，10*20%=2分，1000 100*2=20元。

業績100*20%=200元，提前退出扣分比例佔100分的10%，即200元的10%=20元，提前退出扣10分的業績為20元。

主題可以到這裡檢視網站的鏈結。

工紀項績效獎勵為100*20%=200元，提前離職扣分比例佔100分的10%，即200元10%=20元，提前退休扣10分的員工績效為20元。

我不知道，找人拿錢沒問題。

如果你沒記錯的話，你們中的許多人對你的績效評估感到厭惡和抵制。 原因很簡單，這種績效考核只是為了考核而考核，失去了績效考核的初衷。 我敢斷言，你的績效評估不會像他們應該的那樣有效。

計算很簡單，1分錢是10元，10分是100元。 只能說，績效考核不是這樣玩的。 老闆和人力資源部玩它。

涉及的內容很多，下面這個網頁有詳細的介紹，先來看一下。

360度考核法是常見的績效考核方法之一，其特點是考核維度多樣化（通常為4個或4個以上），適用於中級及以上人員的考核。

員工績效考核內容 工作態度 1 很少遲到、早退、曠工，工作態度嚴肅混亂。

2.工作從不偷竊或疲倦。

3.敏捷高效。

4.服從上級的指示。

5 具備及時準確向上級匯報的基本能力 6、精通崗位內容，具備處理事務的能力。

7、把握個人工作的重點。

8、善於規劃工作步驟，積極準備工作。

9、嚴格遵守報告、聯絡、協商原則。

10 在給定時間內完成工作 業務級別 11 工作無差錯且快速。

12.處理事情的能力是優秀和正確的。

13 勤於整理、整改和檢查自己出色的工作。

14 做好你的工作。

15 能夠獨立、正確地完成新工作，有責任心16 責任心強，完成交付的工作。

17 即使這是一項艱鉅的工作，作為組織的一員，我們也有勇氣面對它。

18 盡量小心處理事情，避免犯錯。

19 ** 故障的可預防性，並提出防止故障的對策。

20 冷靜地工作，從不情緒化 21 與同事和諧相處。

22 強調與其他部門的同事協調。

23 樂於幫助工作上的同事。

24 積極參加公司舉辦的活動，啟發自己25 複習自己的技能，學習新的行業知識和專業技能。

26. 從廣闊的視角看待自己和公司的未來。

27.你是否心胸開闊，願意傾聽別人的建議和意見，並能糾正自己的缺點。

28.表現出熱情和振奮的精神狀態，不要向外界吐露工作中的不滿。

29 即使有額外的工作，有時也要思考和提出建議。

30. 設定具有長期眼光的工作目標並實施。

Lummus等從流程管理、交付和需求管理四個方面列出了第一鏈條績效的主要考核指標。 這些指標包括可靠性、交貨時間、流程可靠性、所需時間和計畫完成時間、良好的訂單完成率、補貨提前期、運輸天數、SC 的總庫存成本和總周轉時間。 比蒙從定性和定量兩個方面分析了**鏈的績效評價指標。

定性績效評估指標包括客戶滿意度、靈活性、資訊流和物流整合、有效的風險管理和業務績效。 定量績效指標分為兩類：基於成本的指標和基於客戶響應的指標。

Gunasekaran等人制定了乙個評估連鎖店戰略、戰術和運營水平績效的框架，並給出了關鍵績效指標清單，強調連鎖店的績效指標應與公司的績效、交付績效、客戶服務以及庫存和物流成本有關。

**連鎖諮詢機構PRTM提出了11個指標來衡量SCOR（供應鏈運營參考）模型中的SC績效，分別是：交貨、訂單滿意度（包括滿意率和滿足訂單的交貨時間）、良好的訂單滿畝、SC響應時間、生產靈活性、物流管理總成本、增值生產力、保證成本、現金流周轉時間、**庫存周轉天數和資產周轉率。

我碰巧參加了，而且太貴了，乙個部分花了2000多。

早鳥也要2000多里，老闆早就想讓我走了。

但是，老師太好了，現場的任何問題都可以立即得到解答。

確實是大公司做財務老闆的作風，受益匪淺。

不過，酒店裡的食物並不好吃，他們自助餐的味道一般，茶歇還可以。

在成本控制方面有很多經驗，一般需要從設定成本入手，了解成本是如何設定的。

然後你就要了解業務部門的流程和產品，建立成本中心，然後你就可以開始做分析控制了，其實好的成本控制不是一輪就分析的，比較常見的是通過分析了解你的成本結構，然後改變你的業務， 這是降低成本的好方法。

業務部總覺得你的財務報表有錯，我本來就和他們拍桌子，說我的報表一定有誤，結果卜知道是錯的。 在linked-f上做這件事的哥們告訴我，我過去意識到這真的是錯的，甚至業務部門給我的資料都是錯的，你說你會做對的。

如果業務部門說你做的不對，你就會用他們的資料說話，他們給出的資料是不正確的。 事實上，商務信函板凳部門會比你更懂得如何做成本控制。 上次看到業務部的同事在一輛只裝了一般的車上拉貨，這個成本怎麼可能做好。

世界熙熙攘攘，一切都是為了利潤。

世界人頭攢動，無所不為重要性的當代營銷，終端是頂端。 員工的工作直接關係到品牌形象、宣傳效果、零售業績、客戶口碑等致命因素。 **從員工人數來看，是公司營銷團隊的主體，如何調動員工的積極性是公司發展的關鍵因素之一。

公司的資金返還將由第乙個會員實現最終銷售。 由於該公司的“活動驅動銷售”功能。 任何大型活動、打擊競爭產品、增加直銷，都必須由第乙個成員完成。

結論：終端的任何突破都將導致銷售的突破。 為了加強對碼頭一流人員隊伍的管理。 我們的目標是改變一流團隊分散分散的現狀。

全國數百名一流會員將被鍛造成一支治理良好、團結一致、所向披靡的銷售大軍。 讓員工真正成為各辦事處銷售的新增長點，員工團隊真正成為辦公室經理和皇家森林軍的得力助手。 我們對員工管理層和成員團隊的現狀重視不夠; 對員工的管理過於粗放，門店缺乏精耕細作、一地一策的必要靈活性; 該辦公室負責總部管理和培訓的“制定者”極為薄弱。 缺乏高質量、專業化、實用性的培訓體系，培訓頻次不高; ** 缺乏歸屬感，流動性高，增加管理難度; 缺乏必要的管理機制和手段來管理**人員; 缺乏對終端銷售效果的有效解讀; 缺乏乙個良好的互動資訊溝通平台和最好的員工; 對員工的工作行為和績效缺乏必要的監督和反饋機制; 問題 1：

我的工作與我有什麼關係？

對**人員管理不夠重視的症狀： 1.超過一周但未詢問**員工 2、超過乙個月不清楚**員工的情況 3、四分之一的**員工和**網點不進行現狀分析和調整解決方案： 1、重點關注重點領域的關鍵人員 2、 非重點領域每月資訊交流 3、定期及時調整所有**員工和**網點的症狀，確保**員工資源得到有效利用。