海爾是如何發展以保持競爭優勢的？ 200

海爾現在採用平台化管理，將人員和訂單融為一體。

平台管理就是把自己放進去。

搭建平台，充分利用科力。

可接受的資源，如外部技術，可以綜合利用各種資源，但缺點是一旦外部環境發生變化，就容易受到影響。

單的整合分為每個小微，每個小微負責自己的盈虧，負責設計開發的產品到生產銷售都關係到每個人的切身利益，調動了員工的主觀能動性。

總結。 你好親愛的吻 對於海爾的企業平台戰略的看法如下;產品創新平台 海爾搭建了“全球研發資源整合平台”，整合和配置全球創新資源，提供相應的解決方案。

例如，“天尊”空調是新型號中的創新產品。 海爾的平台化戰略不僅僅是簡單的網路組織，更是要求產品具備平台功能，也就是張瑞敏最近提到，“網路裝置”從組織平台到產品平台，這種轉變是相當困難的。 騰訊有點這個意思，但作為一家傳統企業，基因改造，也就是人的改造，才是核心。

這一點就不按了，以後慢慢分析。 海爾正面臨著來自小公尺等病毒式公司的挑戰。 從過去兩年的觀察來看，轉型相對平穩，至少進展速度不慢。

你好親愛的吻 對於海爾的企業平台戰略的看法如下;產品創新平台 海爾搭建了“全球研發資源整合平台”，整合和配置全球創新資源，提供相應的解決方案。 例如，“天尊”空調是新型號中的創新產品。

海爾的平台化戰略不僅僅是簡單的網路組織，更是要求產品具備平台功能，也就是張瑞敏最近提到，“網路裝置”從組織平台到產品平台，這種轉變是相當困難的。 騰訊有點這個意思，但作為一家傳統企業，基因改造，也就是人的改造，才是核心。 這一點就不按了，以後慢慢分析。

海爾正面臨著來自小公尺等病毒式公司的挑戰。 從過去兩年的觀察來看，轉型相對平穩，至少進展速度不慢。

當乙個組織變得溫暖和充滿活力時，這意味著它的存在形式也將發生巨大變化。 平台化無疑是一條主要路徑。 有很多關於描述平台的書，但它們有乙個問題：

人們將平台簡單地視為戰略，並專注於產品形式。 其實，平台是企業的天然屬性，除了戰略之外，企業的組織形式當然也是考察平台的重要視角。 平台的開放性應該從兩個維度來看待：能力的開放性（包括底層技術的開放性、使用者入口的開放性、資源的開放性等）和組織的開放性。

能力的開放最終形成平台化的產品，組織的開放性化最終形成平台化組織。

企業平台化成功的關鍵是什麼？

企業平台成功的關鍵是： 1清晰了解資料可以發揮業務價值的業務場景，資料專案可以快速啟動企業資料平台採集各方面資料，資料來源規模大。

3、通過資料分析生成各種指標畫像，響應業務人員需求，大規模使用資料; 4、資料專案負責人，對業務有透徹的了解，具備從企業全域性角度思考的能力，實現資料的商業化。

名牌戰略階段特點（1984-1991）：冰箱只有乙個產品，探索和積累企業管理經驗，為未來發展奠定堅實基礎，總結出一套便攜的管理模式。

多元化戰略階段（1992-1998年）的特徵：從一種產品到多種產品（1984年只有冰箱，1998年有幾十種產品），從白色家電到黑色家電領域，以“吃驚魚”的方式進行資本運作，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間內以最低的成本擴大規模， 使企業更強大。

國際化戰略階段（1998-2005年）特點：產品批量銷往世界主要經濟區域市場，擁有自己的海外經銷商網路和售後服務網路，海爾品牌具有一定的知名度、信譽度和美譽度。

全球品牌戰略階段特徵（2006-）：為適應全球經濟一體化的形勢，經營全球品牌，自2006年起，海爾集團進入第四個發展戰略創新階段：全球品牌戰略階段。

國際化戰略與全球品牌戰略的區別在於，國際化戰略階段立足中國，輻射世界; 全球品牌戰略是在每個國家的市場建立乙個本土化的海爾品牌。 海爾在實施全球品牌戰略時需要解決的問題有：

提公升產品競爭力和企業經營競爭力。 實現與次級供應商、客戶和使用者的利潤共贏。 從單一文化向多元文化主義過渡，促進可持續發展。