您如何看待“績效考核是管理者手中的一把刀”這句話？

馮濤講師的文章。

為什麼績效評估很重要。

發布日期：2019-10-17 15：02：10 瀏覽量：23

對於績效考核，每個專業人士都一定經歷過，雖然有人說績效考核是老闆看到你不愉快，準備對你開槍; 但不可否認的是，績效考核為我們解決了許多管理問題; 例如，我們設計薪酬制度並激勵企業的員工。

績效考核是乙個非常有用的工具，俗話說“沒有考核，就沒有管理”，但是由於種種原因，員工總是對考核的方式和考核效果不滿意，有時候不僅員工不滿意，就連中高層管理人員也不滿意，是什麼問題導致了這種情況， 讓我們來看看。

雖然我們都知道績效考核很重要，但為什麼它很重要呢？

首先，績效考核是對公司員工在職場的表現和成果的考核報告，我們可以從績效考核中發現問題，然後幫助員工分析問題，最後解決問題，從而共同促進企業和員工的成長。

第。 其次，績效考核可以使企業員工的工作績效以更明顯的表現形式表現出來，當我們想對乙個優秀員工進行獎勵時，通過績效考核的資料更有說服力，避免把好事做得不好，多做少做。

第三，通過績效考核的考核，管理者也可以根據績效考核報告安排工作，進而提高自己的管理水平，通過不斷督促員工實現和完成的過程，有效的績效考核可以幫助企業實現目標。

我們怎樣才能讓每個人都開心？

雖然績效考核不是人民幣，但有辦法讓大家滿意。 老闆滿意，績效考核使公司利潤增加，公司發展得更好; 中層滿意，公司前景較好，發展較大; 員工滿意，收入增加，自我完善。

還有乙個事實是，績效考核不僅僅是考核，如果只是考核，不僅不能達到目標，還會引起員工的抱怨，成為各種意義上的負擔，所以需要只配套獎懲措施、職業規劃和培訓計畫。

對於能力更強的員工來說，實現自身價值，實現預定目標，比短期的金錢鼓勵更重要。 與工作能力不強的員工相比，在這個階段應該主要提高自己的能力，以使自己欣賞。

績效考核的最終目的肯定是為了讓企業變得更好，如果只是為了考核，那麼肯定有人不滿意，但是如果把績效做成總結，通過溝通、輔導、培訓、反饋等手段，提高大家的工作能力，那麼就能更好地保證企業任務的完成， 進而推動企業更快發展。

由於用人單位單方面解除勞動關係需要支付賠償金，因此只能利用規章制度證明勞動者不具備該崗位的資格，並利用末次淘汰和KPI考核說服勞動者退休。

說白了，做得好就給你切一塊肉，做得不好就切一塊肉！

好好用，快刀切爛; 如果用得不好，就會殺人，懲罰人。

企業業績不好，老闆的直接反應是人力資源部的績效管理做得不好。 雖然我們都知道這種看法是錯誤的，但事實上，人力資源確實有不可推卸的責任，至少在制度建設和管理上推動表現不佳。

很多業務管理者有一種錯誤的認知，認為績效管理只是人力資源部門的事情，與業務部門無關。

正確的理解應該是：人力資源部只是績效管理的組織協調部門，各級管理者是績效管理的主角，各級管理者不僅是績效管理的物件（考核者），也是負責下屬績效管理的人（考核者），管理者應該對自己的職能塊負責。

人力資源部門和業務部門在績效管理上要相互促進，人力資源部門提供工具和方法幫助跟進，業務部門要合理分解並快速討論和促進工作計畫的實施。

在績效管理中，衡量是關鍵。 你如何理解這個說法？

你好親愛的，<>

我們很樂意為您解答。 在績效管理中，衡量是關鍵。 你如何理解這句話？

即使是最好的策略也無法自動實施。 如何把乙個公司淪為乙個黑匣子，假設輸入了正確的戰略，最終會產生預期的結果，這種邏輯只存在於戰略管理學者的研究資料中。 如果乙個業務經理也這樣想，認為一旦戰略確定，公司的所有員工都會朝著這個目標正確而勤奮地工作，他會感到失望。

因為即使員工對公司的戰略有深刻的理解，也會做一些與戰略無關的事情，而且完全根植於職位上的差異。 例如，一家公司的年度目標是加快產品開發和市場投放; 然而，研發部門認為，不斷修改軟體功能設計並交付最完整的產品是該部門的重點任務。 這種矛盾在CEO和CIO之間尤為典型。

我對此非常了解，因為這些東西我系統地學習了，也為公司制定了一些績效管理規則。

我對管理的這一方面了解很多，所以我對它仍然有一些了解。

其實我還是不太了解，因為這個業績和我的具體工資掛鉤，所以我平時會做一些了解，但這只是片面的，具體的認識還是不知道的。

目的：找出員工工作中存在的問題，髮長避短，不斷提高工作績效，將員工的工作目標與企業戰略目標和個人績效相結合，確保員工的工作目標與企業目標一致; 為建立健全公司人力資源績效考核制度和激勵約束機制，客觀、公平、公正地評價員工績效，通過評價合理分配價值，特制定本辦法。 評估原則客觀原則：

對被考核物件的任何考核都應有明確的考核標準，以事實為依據，客觀反映員工的實際情況，避免影響績效考核結果的個人等主觀因素; 自主原則：各部門可根據自身工作特點，在一定範圍內制定相應的考核程式和考核標準，形成本部門的考核實施細則，部門內各崗位都有相應的考核指標; 公開原則：各級考核指標（包括專案、成果狀況、權重、考核標準）的制定和過程調整，對員工開放; 反饋原則：

過程監測結果和考核結果應及時反饋給被評估者，肯定成績，指出不足之處，提出今後改進的方向; 改進原則：考核的目的是監督責任人職能的履行和落實情況，促進責任人有效實施和實現公司經營目標，因此在考核中要注意責任人的自我糾正和改進的考核;

可比多因素績效管理系統（CMF-PMS）是針對我國KPI、平衡計分卡等評價方法的適應性問題，經過十餘年的理論和實踐探索，發展起來的可比多維度績效管理系統。

根據企業的行業情況，採用目標管理體系、平衡計分卡、關鍵績效領域等方法，全面建立績效管理體系。

績效管理要求各部門、各單位對公司戰略達成高度共識，通過績效規劃、過程控制、考核、應用等閉環管理，逐步實施公司的戰略目標; 指標值用於及時反映各級績效，及時獎懲促進績效提公升，通過公司績效文化的引導，確保公司戰略目標和各項經營管理措施的有效實施。

在對管理人員進行績效評估時，可以採取以下步驟：

1.確定評估標準：制定明確的評估標準來衡量管理人員的績效。 這些標準應與經理的職責和角色相對應，並與組織的目標和價值觀保持一致。

2.收集資料和資訊：收集與經理績效相關的資料和資訊。 這可以包括員工反饋、團隊績效、工作成果、員工滿意度調查結果等。 各種資料可以提供更全面的績效評估。

3.進行評估和分析：根據評估標準和收集的資料對管理人員的績效進行評估和分析。 這可以包括評估評估標準的滿足程度、目標實現情況、團隊管理情況、溝通和領導力等的評估。

4.進行面對面的評估：安排面對面的會議，與經理討論評估。 在會議中，向管理者提供詳細的反饋和評估結果，突出他們的長處和需要改進的地方，並與他們討論制定改進計畫的方法。

5.制定改進計畫：與管理人員一起制定改進計畫，確定需要改進的領域和目標，並確定必要的培訓、資源和支援。 確保計畫具體、可行，並與經理的個人發展目標保持一致。

6.跟進和監督：定期跟蹤管理者改進計畫的執行情況，並提供必要的支援和指導。 確保管理人員在改進和調整計畫和目標方面取得進展，並及時適應不斷變化的環境。

7.績效獎與表彰：根據管理者的績效考核結果，提供相應的獎賞表彰措施。 這可以是薪酬調整、獎金、晉公升機會、認可等，以激勵管理者繼續表現出色。

8.定期評估和改進：定期評估管理人員的績效，並根據評估結果進行改進。 收集員工和團隊的反饋，關注管理者在團隊建設和員工發展方面的表現，不斷優化和改進績效考核流程。

公正、透明和客觀是評估管理人員績效的重要原則。 考核過程應建立在有效溝通和雙向反饋的基礎上，以促進管理者的成長和發展。

各級管理人員在績效考核中的作用和職責。

之所以說績效考核的關鍵在於領導和管理者，是因為騷動

一是領導和管理者是績效考核內容的主持者; 在制定績效考核的內容時，雖然說需要經過一定的程式和流程，但內容的最終決定是由領導和管理者決定的。

第二，領導和管理者在績效考核中起著決定性的作用; 在績效考核制定後的實施過程中，領導和管理者對績效考核是否落實以及考核是否準確起著決定性的作用，這些角色是由他們的職責決定的。

第三，領導和管理者要對績效考核的內容是否符合公司實際、是否公平承擔主要責任。 對於即將實施和已經實施的績效考核方法，領導和管理者有責任實施監督，也有責任評估這些考核方法是否符合公司的實際情況和實際需求; 同時，績效考核是否更加公平，能否在激勵、控制和監督方面發揮應有的作用，也是領導和管理者需要考慮的問題。

因此，這是乙個標準。 但要看你是否從事管理工作，每個公司衡量的具體內容都不同，但最終只有乙個標準是完成任務的效率，與他人溝通協調的能力，以及對自己工作技能和知識的理解和掌握。

績效考核 50

能力評估 30

態度評估 20

考核總分為績效分數和能力分數+態度分數。

其實，人人都是管理者，最低的員工也是自己的管理者。 按照公司崗位職責做好該做的事，崗位職責在工作考核標準中已經做好不同的崗位有不同的考核標準。 祝你今天開心！

在管理原則上，就是效率和效益！

不同的工作有不同的工作標準，即工作職責。

效能有沒有提高，基礎有沒有打得更好？

改進工作方法，明確重點工作的完成時間和完成標準，定期進行檢查。

管理就是管理人...所以績效考核很重要，要從平時的工作開始，不知道你是做什麼的......所以