在《管理學》第四版第39頁尋求案例研究，不少於500字

在擔任首席執行官期間，韋爾奇要求通用電氣的任何一線員工與他自己之間的級別不得超過五個級別。 以家電事業部和銷售部為例，一線銷售人員與公司總裁之間只有四個層次：公司總裁、家電事業部總裁、家電銷售部總經理、30個地區的家電銷售經理、400名家電銷售代表。

GE的重型燃氣輪機製造工廠擁有2000多名員工，年銷售額達20億美元。 全廠由一名總經理負責，他有多條生產線經驗，如刀片生產線、流水線、除錯線等，每個生產線經理直接面對100多名工人。 沒有組長，沒有領班，沒有領班，也沒有副職。

您認為通用汽車的寬鬆管理方法有效嗎？ 為什麼？

順便說一句，韋爾奇的案子基本上是乙個邪教案，所以毫無疑問，答案是有效的。

韋爾奇的改革是企業扁平化運動的改革。 扁平化組織結構的優點：資訊傳遞速度快，失真低; 有利於充分發揮下屬人員的積極性和創造性; 低開銷; 方便高層領導了解基層情況; 主管和下屬可以組成一賀派系，有利於解決更複雜的問題。

事實是，韋爾奇的改革是通用電氣的復活，採用更寬的管理範圍，就是迫使各級管理層將更多的權力下放給下屬，讓下屬充分發揮自主權，同時方便上級之間的資訊溝通， 尤其是基層人員的意見，可以迅速反映到公司羨慕的決策層。

從現代社會發展趨勢來看，一是權力下放已成為大勢所趨; 二是企業追求禪震反應快（因為不確定性增加），所以扁平化很流行。 雖然嚴格來說，平面和金字塔結構各有優缺點。

我現在沒時間，你打算什麼時候付錢？ 我會看到這些東西寫得最多。

1.決策應該是前瞻性的，而這個問題的產生是因為決策者沒有正確理解管理中“基於事實的決策原則”的真正含義，在決策前缺乏預先評估和環境調查。 2.

決策應當是有系統的、有組織的。 治好手指和腳並不令人頭疼，尤其是像城市規劃一樣，需要對某個區域進行全面系統的評估和考慮，這也是決策失敗的原因之一。 3.

城市領導缺乏民主管理的特點，缺乏城市規劃建設的理論和實踐，按自己的意願行事是當今許多管理幹部的共同問題，有必要成立知識小組，向他們提出建議，防止類似問題發生。 4.忽視對問題發生的根本原因的分析，才是錯誤的根源——管理不善和長期虧損的原因，如果一開始就解決了問題，就不會造成一系列問題。

當務之急是重新考慮食品廠的生活條件和發展前景，如果可能的話，將工廠和食品廠的員工搬遷，在產品和銷售方面幫助他們。

城市領導只看到市場需求，看不到市場內部的競爭力，看不到市場經濟的執行方式，只按照自己的教條主義和經驗主義盲目地進行投資規劃，這必然導致決策上的重大失誤。

自己做題，怎麼會有這麼多標準答案。

此事由總經理和李工負責。

總經理的錯誤： 1、按照組織原則，總經理應將任務分配給部門負責人王經理。 2.管理者的職責是決策和控制。 總經理一供認不諱，就沒有履行檢查和評估（控制）的職責。

李工的錯誤：接到任務後，要及時向部門主管匯報。

不。 1.之前沒有通知部門負責人，現在批評也沒什麼問題，整體專案是部門負責，2作為部門經理，王經理一定要詢問專案的進展情況，而不是一味地等待下屬匯報工作當時主要負責的李工被承諾，專案實施過程中變更或無法實施的專案沒有向部門領導和公司領導匯報，導致專案進度出現問題。