中英文員工滿意度服務利潤鏈論文 20

服務利潤鏈是由表示利潤、客戶、員工和企業之間關係的幾個環節組成的鏈條，於1994年由包括詹姆斯·哈斯奎特教授在內的五位哈佛商學院教授組成的服務管理研究小組提出“服務價值鏈”模型。 該研究追蹤了20多年來數千家服務公司，試圖從理論上揭示決定服務公司盈利能力的因素。 他們爭辯說：

服務利潤鏈可以生動地理解為連線“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度與生產力”的環節，它是迴圈行動的閉環鏈，其中每個環節的實施質量將直接影響後續環節，最終目標是使企業盈利。

服務利潤鏈為管理資訊系統提供了一套廣泛的準則，涵蓋利潤和收入增加值等財務指標; 客戶滿意度和忠誠度; 服務和產品的價值成本分析; 員工滿意度、生產力和多樣性。

例如，AT&T國際信用卡部門通過兩種方式衡量客戶忠誠度：首先，客戶使用公司的信用卡進行購買的次數; 首先是公司佔客戶信用卡使用總次數的比例。 前者易於調查，但不能全面了解情況; 後者缺乏準確性。

這兩種方法都不適用於瑞典銀行。 瑞典銀行主要是一家為零售企業提供銀行服務的提供商。 在銀行業，與普通消費者打交道是無利可圖的。

如果消費者只使用銀行的支票服務功能，那麼即使他是忠實的客戶，其價值也是非常有限的。 銀行保證長期盈利的乙個重要途徑是擴大與客戶互動的“深度”，即客戶使用銀行服務的次數。 因此，瑞典銀行主要衡量交易的深度，而不是客戶忠誠度。

員工忠誠度是乙個簡單的指標，用於衡量員工與組織保持關係的時間長度。 在一些企業中，員工滿意度和客戶滿意度之間存在直接聯絡，這些指標中只有乙個就足夠了。 但這畢竟很少見。

因此，為了將來更順利地衡量客戶滿意度，企業有必要首先衡量員工滿意度。

服務利潤鏈的概念描述了員工滿意度、服務質量、客戶滿意度和企業績效之間的關係。 大量研究表明，這四者之間存在明顯的正相關關係。 現在競爭環境和競爭對手的實力都躍公升到了乙個新的水平，過去的單一服務競爭策略已經不足以讓公司在競爭中繼續保持領先優勢，因此市場競爭戰略從服務戰略到服務領先戰略和成本領先戰略同時進行， 打造良好的服務利潤鏈，讓企業立於不敗之地。

主要有三個：一是利潤和客戶忠誠度; 二是員工忠誠度和客戶忠誠度; 三是員工滿意度和客戶滿意度。