基層員工勝任力模型呢？

勝任力是導致優秀員工與普通員工績效差異的員工動機、價值觀、角色意識、道德觀念（態度部分）、固定行為、知識和技能，是所有員工素質（廣義能力素質）中對績效貢獻最大的部分。 （與資格不同）。

每個企業的環境不同，其特點也不同，例如，在研發企業中，基層員工也是知識型員工，必須要求他們的思維能力; 在製造業中，服從操作規範是比較重要的,,,但也有一般的部位，一般有以下幾個要素：以客戶為導向、團隊合作、學習創新、責任轉化為積極向上，這些質量要素要描述，要與工作結合，從工作中挖掘和梳理出關鍵的行為活動（稱為凝固行為）來描述。

例如，對於管理水平一般的商場，收銀員勝任能力的“責任感”應包括“按操作規範點鈔”的要求; 對於乙個管理水平高、服務質量好的商場來說，其收銀員能力的“責任感”可能體現在“高速、正確的收款”上; 出納員在另一家公司勝任能力的“責任感”，可能是在自己的工作之外主動做一些其他的輔助工作，甚至，也許“順便”他發現崗位和職稱需要調整。

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勝任力模型明確定義了產生良好績效所必需的行為特徵，可以有效地幫助組織了解員工的能力水平和績效改進的重點。 勝任力模型的構建可以分以下四個步驟進行：

第一步：根據組織戰略推導員工應具備的核心能力，建立優秀員工和普通員工的績效標準。 這是高階管理層、人力資源管理、專業人員應該參與的地方。

第 2 步：選擇要分析的樣品。 隨機抽取一定數量的高績效和低績效員工進行面試，通常應優先考慮關鍵流程中的關鍵崗位，以實現公司戰略。

可以使用多種方法來獲取樣本中的能力資料，最常見的是使用行為事件訪談方法。

第 3 步：構建能力模型。 進行訪談報告以完善勝任力特徵，開發勝任力詞典並建立勝任力模型。

根據組織所需的專業知識和技能，勝任力模型通常包括三類能力：核心能力、一般能力和專業能力。

第 4 步：以分級方式描述能力。 也就是說，每個能力的定義以及特定級別和行為的描述。 常見的等級描述符，如：理解、掌握、掌握等。

一旦建立了勝任力模型，就可以將其應用於人力資源管理的各個方面。 在培訓方面，我們可以將勝任力標準與實際勝任力水平進行對比，找出勝任力差距，然後進行有針對性的培訓。 同時，勝任力模型也是我們培訓課程體系設計的基礎。

有時候，員工在部門內做得不夠好，不一定是因為員工的能力，可能是他的能力和崗位的能力不匹配，所以只有員工的能力才是很好的了解，在帶領團隊的時候，他能從容不迫，用好人是所有管理者的必備技能。

勝任力模型一般有以下三個維度：

1.自駕。 這是乙個人做事的能力，乙個有上進心的人，就是為自己而工作，不僅把工作當成一種享受，更把工作當成成長的機會。

2.能力。 能力是指完成乙個目標或任務所需的綜合素質，能力可分為一般能力和專業能力。

3. 價值觀。 從事乙個崗位，能不能長期做好工作，與價值觀息息相關，“態度決定高度”。

招聘中經常出現的5個痛點：

1、銷售人員沒有系統、科學的“畫像”，極大地影響了人才的面試和選拔。

2、標準不統一，不同地區選拔標準存在差異。

3、面試官水平不高，甄選技巧有待提高，壓力被濫用，對候選人進行無效題評，無法達到有效甄選的目的。

4、招聘效率低。

5、面試官缺乏商務禮儀知識，不尊重應聘者提問，損害了公司的品牌形象。

基於以上痛點，China Supply研究了銷售的能力模型，它到底是什麼？ 明天將揭曉。