企業在實施OKR時應該注意哪些問題？

實現 OKR 時需要注意的事項很多，如果以開始實現為例，在使用 OKR 前 1-2 周。

首先定義您的季度公司級目標。 您可能還希望將長期目標與季度目標聯絡起來。 但是，這是可選的。

另一件需要注意的事情是將您的年度目標保持在公司層面。 較低階別的人員不應使用年度目標，否則將失去使用 OKR 的敏捷性因素。

開始使用 OKR 時，請務必記住，應僅關注幾個高階目標。 在這種情況下，我們建議設定 1-3 個目標，並與經理、團隊領導和參與 OKR 更改的其他人進行討論，以便每個人都同意公司最重要的目標。

在 Tita 的 OKR 知識社群中，有大量關於該主題的文章，您可以上去檢視。

缺乏對 OKR 的跟蹤和控制許多組織和個人在執行和跟蹤目標時都有一些壞習慣。

例如，績效考核的頻率一般較低，即每半年或一年一次; 換言之，績效考核指標設定後就被擱置，進度反饋頻率低。

OKR 的過程是不受控制、不受監督且不被接受的。 當大多數公司開始實施 OKR 時，他們通常缺乏經驗。 因此，如果沒有專門的人來指導，往往很容易反常。

這就像三分鐘的熱度，一旦員工在這個過程中抱怨，經理就會慢慢放棄一開始的熱情。 如果組織本身沒有第三方監督，則 OKR 不太可能成功。 因此，我們建議必須有專業的 OKR 大使來推動 OKR 推出。

OKR大使往往就是這樣的角色，他們對OKR理論有深刻的理解，並且有動手實踐或了解實踐中遇到的各種問題，能夠利用自己的專業知識指導企業更好地實施OKR。

有兩種型別的 OKR 跟蹤：正式和非正式。 正式跟進是指專門的 OKR 盤點會議。 團隊的 OKR 盤點會議應由所有團隊成員參加; 個人的 OKR 清單應由個人及其直線經理完成。

無論是團隊還是個人 OKR 清單，頻率都應為每 1 2 周一次。 通過使用 TITA，我們能夠很好地推廣 OKR。

OKR一般是按季度進行的，如果你是中小企業，而且是發展特別快的新行業的初創企業，建議乙個月內就可以做。 這個實施週期可以根據企業的實際情況而定。 完整的 OKR 實施週期可以分為五個階段：

首先是準備階段。 一般來說，在一年的最後兩個月，為明年的OKR做準備。 二是確定OKR。

它通常在季度初的 OKR 會議上完成。 OKR 會議可以是全員會議，也可以是僅限管理層會議。 三是宣傳OKR。

宣傳不僅僅是讓每個人都了解已經確定的 OKR，而且還要告知如果您知道目標對公司意味著什麼，您需要做什麼。 第四，實施OKR。 執行是整個週期的重頭戲，重點是“定期簽到，必要時進行調整”。

第五，檢視 OKR。 主要內容是OKR的每位負責人對整個過程進行說明和復盤。 OKR的整個實施過程與日青高度一致，使用日青進行管理，操作簡單實用。

在實現 OKR 的過程中，企業可能會遇到以下問題：

將 OKR 誤認為 KPI 並緊緊抓住數字;

老闆把OKR的實施和管理交給了HR，但他沒有參與;

前期員工培訓不足;

OKR表述不合理;

使用期間沒有定期隨訪;

未能及時審查等。

以上大部分問題都可以通過選擇專業的登陸護航隊來避免。 奇億力OKR在提供OKR基本功能的同時，還可以為企業提供3-6個月的落地保駕護航服務，幫助企業成功實施OKR管理，為企業賦能！

首先確定公司戰略目標的週期，然後一步一步拆解到位，一定要做定期審查，成立委員會，明確獎懲，整個過程要結合TITA-OKR，看看TITA的OKR知識社群。

OKR的制定要從願景入手，然後是戰略、年度目標、具體的層層細化。

為了支援年度目標，我們將設定一些季度目標和季度要實現的關鍵成果，稱為OKR，是整體目標體系的一部分。

在實施過程中，我們經常利用日常事務將KR提煉成具體的計畫，最終通過完成計畫來達到目標。

當然，這只是OKR的實現過程，而不是目標本身。

在乙個季度末，我們需要用日常事務來評估目標的實施和實現情況，主要是總結經驗教訓，繼續擴大結果，或者及時糾正錯誤，而不是評估人。

OKR（Objectives and Key Results）是一套用於澄清和跟蹤目標及其實現情況的管理工具和方法，由英特爾公司發明，在谷歌成立不到一年後，由投資者約翰·多爾（John Doerr）引入谷歌，並一直沿用至今。 現在越來越多的企業開始實施OKR，就算一次次失敗，還是要繼續在企業中實施，那麼被企業推崇的OKR到底有什麼魔力呢？

首先，OKR 更接近工作場所的新人。

現在企業的管理層經常抱怨“現在的員工越來越難帶”，根本原因是：現在企業的主力是後方，對他們的管理往往是你該做的，必須做的，等待被考核，等待被發現， 這些是意識形態上令人厭惡的地方。他們想做自己想做的事，做有意義的事，越來越關注和關心物質以外的事情，比如上級的肯定和鼓勵。

現在的管理風格往往不能滿足他們的需求，OKR模式可以做到，讓他們設定自己的目標，做自己想做的事，並不是所有的事情都是上級安排的。 同時，OKR可以創造乙個相對更輕鬆、更有創意的工作環境，調動員工的主觀能動性，充分發揮員工的最大能量，從而創造更多的價值。

其次，OKR可以提高公司戰略執行的重點。

通過OKR開發過程中的溝通和討論，找出制約公司業務發展的瓶頸，或者找到最有價值的驅動因素，確定在清晰的週期內要實現的結果，然後相應地安排重要的專案和任務。 這個過程是公司戰略清晰和重點的保證。 大多數企業的問題不在於戰略的對錯，而在於戰略缺乏清晰度和執行力的問題，而OKR是解決這個問題的最佳工具。

第三：OKR讓企業更扁平化。

公司層面的OKR不可避免地涉及到多個部門的溝通工作，可以加強跨部門、層級的溝通，使企業更加扁平化。 例如，提高產品的可靠性，需要設計、開發、製造全過程成員的共同努力; 減少應收賬款需要銷售和財務部門的協作。 OKR在公司層面的實施，會以跨部門、層級協作為基本條件，同時OKR將摒棄對崗位的績效考核，這樣可以充分釋放協作的潛力，使公司內部溝通更加直接透明，組織更加扁平化。

為此，越來越多的企業開始實施OKR，對企業管理的理念和管理模式進行變革。

無論是在公司內部還是在整個行業中，變革的步伐都在加快。 變革的步伐前所未有，機會稍縱即逝！ 只要考慮一下智慧型手機普及的例子，你就會明白。

每個組織都面臨著一些關鍵挑戰，尤其是戰略執行，在最樂觀的情況下，全球只有25%到35%左右，在更悲觀的情況下，這一比例不到10%。 執行問題沒有得到很好的解決，正是因為每個業務部門及其子部門制定的目標只與上面的組織保持一致，而與公司的其他部門沒有橫向一致。 日常工作本質上是跨職能團隊，而目標的強制向上調整掩蓋了這一事實，造成了孤島效應，導致每個部門各自為政，只關注自己的利益。

為了成功執行戰略，公司必須足夠敏捷，能夠隨時了解外部環境的變化，並實時對戰略進行或大或小的調整。 這意味著在人力和財力資源方面保持靈活性，以便及時利用新出現的機會。

無論當今全球商業市場的未來多麼困難，OKR 的實施都將幫助您克服所有這些潛在障礙。

OKR簡單易懂，統一了組織的語言，增強了員工的接受度和使用意願。 季度開發周期提高了敏捷性和快速響應變化的能力; OKR 有助於確定最高優先順序，並讓每個人都專注於最重要的事情。 公開透明的機制促進了各部門之間的橫向一致性和協作; 自上而下和自下而上的組合相結合，使員工有機會真正從事有意義的工作，並有助於提高敬業度。

中國聯通、招商銀行、中國電信高國、中國移動、萬科、東娥阿膠、騰訊、小公尺等中國企業。 使用 OKR 的原因：適合每個業務重點，以提供透明度和意義、提供心理安全感、工作周期短、提供必要的業務清晰度等。

例如，一些大公司，如位元組跳動、華為、百川等公司，都在使用OKR目標管理方法。 OKR目標管理方法可以使整個企業和孝道更加有效。

基本上很多公司都在採用這種管理方法，因為它可以調動員工的積極性，使公司發展得更好。

企業沒有很好地使用 OKR，原因如下：

使用前：老闆把OKR的實施和管理交給了HR，他根本不在乎。

前期對員工的培訓到位，員工對OKR的概念也不是很清楚。

使用中：錯誤地將 OKR 用作 KPI，直接使用 OKR 作為評估工具。

OKR的制定不合理，數量多，挑戰少，沒有優先順序區分，關鍵源搜尋結果無法衡量，上下層無法對齊。

對任務制定的不重視導致缺乏具體實施的集塵室來達到目標。

使用過程中沒有定期跟蹤和審查。

週期結束後未能及時組織審查。

對高速發展的企業來說是好事，但對普通企業來說卻沒有意義，因為普通企業模式比較簡單，沒有太多的新專案，員工只需要按照領導計畫完成任務即可。 如果一家小公司突然任命OKR，基本可以確定是總監級領導遇到了瓶頸，無法解決，而只是強行壓下了任務，否則按部就班地做KPI考核了，突然實施OKR的公司很可能資金短缺，想要降低人力成本。 以減免佣金、業績等資金為藉口，記住，新專案不多的公司是不應該搞OKR的，很有可能你被乙個推卸責任的職業經理人放在了乙個位置上！！

最後，還有成員的流失和團隊的分散！

如果企業實現 OKR 管理，它將反映以下好處：

首先，它可以促使成員積極思考，主要目標就會浮現出來;

第二，溝通更順暢，每個人都知道什麼是最重要的;

三是有具體資料來衡量目標的實施過程;

第四，目標是一樣的，我們可以專心致志地為某件事努力;

五是避免企業成員被競爭對手牽頭;

第六，即使企業擴張迅速，每個團隊也可以緊密配合。

OKR管理的優勢是顯而易見的，其理念與日清高度契合，能夠讓每一位員工主動思考、主動工作、主動創新，也能很好地體現整個企業的團隊精神。