團隊成員都很好，但總是很難做到效率，有什麼問題

1、部門、崗位設定與業務規模的匹配程度。

組織發展對業務發展應具有一定的前瞻性和匹配性，組織架構和職位設定的滯後會影響公司業務的發展，但配置完備，業務規模跟不上，必然會造成浪費和內耗。 在現實中，很容易發生這樣的情況：當組織發展到一定規模，部門之間的分工比較詳細時，各部門都會為了維護本部門的利益，竭盡全力爭取更多的人力資源配置。 如果沒有一定的指導方針和標準，就很容易設定虛高的職位，浪費公司的人力資源。

在乙個標準化的大公司裡，需要有乙個相對量化的組織架構和崗位設定標準，但需要注意的是，這樣的標準不是長期固化的，而是需要關注現場的實際情況。 部門和崗位設定的基本思路是：在關鍵業務部門和主管的設定上具有前瞻性，為組織和人才的未來業務發展方向鋪平道路; 在行政支援部門和業務部門設立普通職位，需要業務帶動組織的發展，保持現有人員略微超負荷。

2.各級人員的能力，特別是主管的能力。

在實踐中，這種現象經常發生，乙個有能力和有經驗的主管往往很容易用少數人完成乙個專案; 然而，乙個能力不足的經理人掙扎並不斷要求額外的資源，可能無法達到公司要求的結果。 確定員工勝任力最關鍵的部分是員工招聘和晉公升，招聘中的人最常見的事情是看相關經驗，而晉公升選擇中最常見的事情就是看績效資料。 事實上，看候選人內部匹配的潛力更為重要，尤其是在當前市場瞬息萬變的時代，對潛力的衡量比直接經驗和過往表現更重要。

培訓可以幫助員工更好地開展工作，提高工作績效，但很難提高員工的基本能力和潛能。 在工作中，員工的在職培訓和主管的實時指導比課堂培訓更有效。 培訓的有效性還取決於員工學習和提高的真正意願和動力。

3.內部團隊文化。

如果乙個團隊的內部文化是積極主動的、協作的和執行的，那麼組織的效率就會高得多。 這裡的文化不是公司的口號，也不是印在員工手冊上的文化，而是體現在實際工作中的團隊文化。 可能沒有書面解釋，但如何實際做到這一點的內在文化很重要。

塑造團隊文化的關鍵人物是企業各個層面的領導和主管，不是領導說了什麼，而是領導做了什麼。 在乙個組織內部，領導者必須擁有強大的文化磁場，並通過與各級主管的言行來塑造和傳遞團隊文化。 組織效率不僅關係到組織結構和崗位設定的科學合理性，還關係到人員勝任力、團隊文化等激勵因素。

組織效率的提高，需要制度的精心設計和領導的智慧。

我想哈。

第。 1.我認為球隊表現不佳的最大責任是領導者，因為領導者是團隊的大腦，就像團隊的教練一樣，他不僅教球員如何打球，戰術等，還要協調更衣室的氣氛。

第。 其次，團隊可能因為配置不佳而表現不佳，在某些方面可能缺乏人才，這就需要更多的磨合或調整團隊配置。

第三，可能有一些客觀因素...... 這場自然和人為的災難是不可避免的......

不怕神一樣的敵人，怕的是像豬一樣的隊友，後者解決了，他們都明白了。

命令未到位。

隊友相處不來。

分配不合理。

分工合作，把工作拆開去做。 就好像乙個人賺錢花一家還不夠，一家人賺錢乙個人花錢感覺更好。

要實現智慧型化管理，建議使用一些智慧型工具，如標記水印攝像頭，作為參考，可以進行團隊協作，也可以高效完成員工的個人照片記錄。

乙個團隊的理想規模是 5-7 人，但在 5-10 人的團隊中，每個成員仍然可以有發言權，同時匯集各種才能和個性來發揮創造力。

乙個優秀的管理者要關注員工的動態，注重員工的培訓，重視員工的職業規劃，注重管理制度的嚴格執行和修訂，重視團隊的建設和培訓，注重協調能力、自我控制能力、處理事件的能力。

領導，我個人認為，只要乙個三人以上的團隊需要乙個領導，至少是乙個會做決定的人，這樣大家就不必一起決定一切了。 比如這次我跟的團隊就有這樣的問題：組長很謙虛，想照顧好大家的情緒，傾聽大家的聲音，然後所有的問題都像圓桌一樣，大家都以平和的聲音發散了**。

最後，由於聲音太多，確定方案的延遲，最終執行時間被壓縮，大家都匆匆忙忙。

團隊需要具有不同技能和個性的團隊成員。 差異化可以豐富團隊對問題的看法，而對於管理者來說，如何管理差異是乙個巨大的挑戰。 有時，和諧可能不會帶來好的結果，不同背景的人之間的碰撞可以激發不同的火花。

另外，人越多，他們的工作效率就越高？ 哈克曼發現，乙個團隊中合適的人數應該在六人左右，這剛好足以分享乙個披薩。 當團隊規模太大時，很容易搭便車，這可能會對生產力和士氣產生負面影響。

這就是為什麼像谷歌這樣的公司已經形成了一種慣例，即當他們發現披薩還不夠時，就知道是時候更換他們的團隊了。

監控個人：在集體工作中，除了通常的集體工作績效監控外，還監控個人工作的績效; 具有挑戰性的任務：當面對具有挑戰性的任務時，人們可能會認為付出自己的努力是必不可少的。

如果人們認為小組中的其他成員不可靠或沒有能力做出貢獻，他們會付出更多的努力; 熟悉的成員：如果小組成員彼此是朋友而不是陌生人，或者如果成員認同他們的小組，那麼懈怠就會減少; 小組規模：保持工作組小規模，讓小組成員保持平衡，也有助於成員相信自己對小組的貢獻是必不可少的，最後，如果部門職位需要滿足5人左右的原則，那麼按照組織設計的邏輯，我們可以對部門內部工作職責的合理劃分和部門職能的合理劃分有一些新的思考。公司。

五人小組原則可以看作是組織結構劃分、定崗安排的新思路。