如何加強專業技術人員的管理

技術人才是企業的核心，是企業直接創造效益的中堅力量，因此企業的發展必須建立合理的人力資源管理制度來留住這些人才，激勵人才，使他們的才能發揮最大化，為公司所用，人才是企業的第一資本， 市場經濟的競爭歸根結底體現在人才的爭奪上，誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就有了成功的基礎，顯然是企業在人力資源管理方面存在的問題，存在著很大的問題，缺乏對技術人才的激勵，對技術人員沒有明確的管理規定， 因此，加強人才管理是企業管理創新的重點問題;

企業核心技術人員的管理應：

1、人事制度公開、程式化;

3、遵循行為科學理論和人才發展規律，合理運用激勵因素;

4、動態實施人才戰略管理。

技術人員是企業的核心，是企業做氣直接創造效益的中堅力量，所以企業的發展必須建立合理的人力資源管理制度來留住這些人才，激勵人才，使他們的才能最大限度地發揮，對於公司來說，人才是企業的第一資本， 市場經濟的競爭歸根結底體現在人才的競爭上，誰擁有一支高素質的人才隊伍，誰就擁有成功的基礎，顯然企業在人力資源管理方面存在很大的問題，缺乏對技術人才的激勵，對技術人員沒有明確的管理規則等等，因此， 加強人才管理是企業管理創新的重點問題;

企業核心技術人員的管理應：

1、人事制度公開、程式化;

3、遵循行為科學理論和人才發展規律，合理運用激勵因素;

4、動態實施人才戰略管理。

職稱管理的整個過程大致可分為以下幾個工作環節，即專業技術崗位管理、專業技術資質管理、專業技術資格評審管理、專業技術任職任用管理、專業技術人員考核管理。 一是專業技術崗位設定要科學合理，專業技術崗位設定是職稱管理的前提和基礎，對優化隊伍結構，促進人力資源優化配置和有效利用，調動專業技術人員的積極性具有重要意義。 專業技術崗位的設立必須在上級單位編制部門批准的機構和人員範圍內進行，崗位設定要堅持精幹、高效的原則，各崗位的工作任務要明確具體，崗位工作量要滿負荷， 崗位設定要有利於科技進步，生產發展要有利於專業技術幹部的成長。

在設定崗位的過程中，要組織專人對崗位進行調研分析，科學論證，先明確職責，再確定崗位等級。 要明確劃定“兩個界限”，即劃定專業技術崗位與技術工人、專業技術崗位與行政工作的界限; 沒有“三類職位”，即沒有行政職務，沒有不準確的邊緣職位，沒有可以設立或不能設立的職位。

人本管理是人類社會任何有組織的活動中，從人性出發，以人性為中心，根據人性的基本條件進行管理的常用管理方法。

以人為本的員工管理模式的關鍵是員工參與。 企業管理有四種基本模式：命令式管理、傳統管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統管理是集中式管理，而協商式管理和參與式管理屬於以人為本的管理。

根據員工參與程度的不同，以人為本的管理模式可分為四個階段：

1.基於控制的參與式管理。

控制參與管理適用於開始引入參與管理模式時。 嚴格來說，它不屬於真正意義上的參與管理，而只是從傳統管理向現代管理的過渡。 控制導向參與式管理強調控制，在傳統的自上而下的管理模式之上引入自下而上的管理反饋機制，使員工的建議和意見有了正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍由管理者負責。

2.授權參與管理。

在委託參與式管理階段，員工被賦予了少量的決策權，可以更靈活地處理自己工作中的一些事項。 委託參與式管理的重要性在於，它允許員工養成獨立決策和對決策負責的工作習慣。 在這個階段，應該允許員工犯錯誤，但不能連續犯同樣的錯誤，管理者的管理職能逐漸轉變為指導職能。

3.自主參與式管理。

員工擁有更大的決策權，也對決策中的錯誤負有更大的責任。 公司對每個員工實行目標管理，管理人員逐步從引導職能轉變為協調職能。

4.基於團隊的參與管理。

基於團隊的參與式管理是參與式管理的一種更高形式。 打破傳統的行政組織架構體系，根據公司發展需要，臨時組建職能班子，取消職能。 各職能團隊成員可自由組合，也可由公司決策層任命。

由於部門的取消，大量的管理者將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。 在團隊中，團隊協調員由團隊成員選擇。 團隊協調員不是團隊的領導者，無權將工作分配給其他成員，而只是在團隊內部或外部溝通發生衝突時充當調解人。

團隊協調員不是由公司正式任命的，而只是乙個民事職位，可以根據團隊的需要隨時選舉和罷免。 團隊協調員也有自己的工作，與團隊的其他成員一樣對待。 公司給各職能團隊分配工作目標，團隊成員討論如何實現工作目標，然後分工合作完成工作。