如何將成本中心轉變為利潤中心

說到採購，恐怕很多CEO都頭疼不已。 一是難以控制; 其次，採購部門是乙個花錢的部門，即成本較大的部門之一。

有一次，吳先生，一位開餐館的女老闆，向我講述了她失敗的經歷。 吳先生將失敗歸咎於採購失誤。 因為吳先生在餐廳管理方面有十多年的專業經驗。

按照常識，自己開餐廳應該很方便。 但事實證明這是失敗的。 在我看來，失敗不是能力的問題，不是機會的問題，而是思考的問題。

一家製藥公司將採購中心變成了利潤中心。 製藥公司需要採購大量的原材料。 然後，採購部門需要接觸到很多相關資訊。

而且採購部採購的原消費品，也不需要每天再商量一次。 而銷售部門每天也面臨著各種客戶需求，包括自身產品以外的相關產品需求。 這樣，就可以將客戶的需求轉化為產品線管理，發揮採購部門的低成本採購優勢。

同時，也滿足了客戶多樣化、全方位的需求。 這樣，採購部門的勢能就可以發揮出來。 採購部門本身的人員成本被分散的小專案的湧入所稀釋。

小型專案也會產生可觀的利潤。 這樣，採購部門的成本中心就變成了企業的利潤中心。

但值得注意的是，採購部門的核心戰略是服務於企業內部的採購。 組織形式仍是企業中的乙個部門，不獨立核算。 這是中小企業發展的一次新嘗試。

隨著公司的發展，可以使這些部門分開核算，直到它們組成乙個獨立的公司，並與公司總部形成精確的合作關係。

將成本中心轉變為利潤中心是一種創新的管理理念。 並非每個部門都適合這種管理形式。 要根據企業具體的首冊情況，制定相關的經營模式。

成本與零售價掛鉤。

1、利潤中心是指乙個責任中心，如果它能同時控制生產和銷售，對成本和收入都負責，但沒有責任或權力決定中心資產的投資水平，因此它可以根據其利潤的多少來評估中心的績效， 那麼該中心稱為利潤中心。

有兩種型別的利潤中心：

一種是自然利潤中心，直接在市場上買賣公司以外的產品。

另一種是人工利潤中心，主要根據內部流程在公司內部轉移產品。

2.成本中心也稱為成本中心。

在管理會計責任核算制度下，對所發生的費用進行收、控、分配、核算和核算的部門或單位。 它是責任中心的一部分，可以是乙個部門、乙個單位或乙個業務領域，也可以是乙個工作人員，無論成本中心的成本或級別如何，都要負責可控的成本。

3、成本中心是責任核算中的責任中心之一。 僅負責產品或服務成本的責任中心。 成本中心有權就其所從事的活動作出成本決定。 因為它不對產品或服務的銷售、其業績和銷售收入負責。

或利潤與它無關。 成本中心的目標或以最低的成本實現既定的產出; 或在設定預算的前提下增加產出。

第四，投資中心是負責任會計的責任中心之一。 成本、利潤、資本預算、投資回報。

對中心負責。 它通常由幾個利潤中心組成。 除了對成本和利潤的決策權外，它還對資本預算擁有決策權。 與利潤中心相比，投資中心的績效考核還包括投資收益。

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企業的“利潤中心”或“成本中心”是企業內部部門設立、管理和考核的原則。

企業“利潤中心”，如銷售部設立利潤中心，銷售部以內部固定分配價格驗收成品、利潤管理和考核，可以制定銷售策略。

“成本中心”一般是生產部門，它以降低成本、提高質量為重點，利用人力、財力、物力等資源，以固定的分配價格將產品“銷售”給銷售部門。 評估主要基於成本指標。 僅供參考。

利潤中心是指產品或服務的生產經營決策權，是同時負責成本和收益利潤的責任中心，在收益和生產經營方面具有獨立或相對獨立的決策權。

成本中心是僅負責所發生費用金額的責任中心。 它是以貨幣數量衡量投入或成本的責任中心，而產出不是以貨幣數量衡量的。 它是乙個專注於控制運營費用的責任中心。

成本中心是乙個單位，其負責人只負責其成本。 指僅負責成本或費用的責任中心。 成本中心的範圍最廣，只要有成本發生，就可以建立成本中心，從而形成企業各級分步控制和責任的成本中心體系。

其中大部分是只負責產品生產的生產部門、勞務部門或企業管理部門。

投資中心是乙個責任中心，負責成本、收入和利潤，以及投資結果。 這意味著下屬經理具有利潤中心描述的所有職責，同時對營運資金和實物資產負有責任和許可權，並使用有形資產和金融資產的水平作為績效衡量標準，如子公司、分公司、業務部門等，屬於大集團。